“Practice as if you are the worst, perform as if you are the best.” -Okänd
Vi lever i en tid där det förefaller som att världen omfamnat idéen att människor blir motiverade av att uppfylla mål. Jag är av övertygelsen att velourorganisationer med storblommiga tapeter och laissez faire-mentalitet är under avveckling. I den dagliga strömmen av kaotiska arbetsaktiviteter blir konkreta och solida mål en nödvändighet för att behålla kompassriktning. Det finns högst skiftande filosofier för hur dessa mål skall utformas, hur de skall mätas och vilka de bör vara. Jag vågar mig att påstå att målbilden är extremt viktig för den verksamhet som adopterat idéen om att alla medarbetare är talanger och att deras engagemang är det största de kan bjuda på.
En organisation med intresse för sina medarbetare har självfallet vikt en portion av sin tid åt att etablera tydlighet i mål och mening med varje enskild individs arbetsroll. Jag vill peka på en mycket farlig fallgrop i sammahanget.
Låt oss ta ett exempel på en typisk målstruktur. Lisa som är konsult mäts enligt fem målkriterier årligen. Prioriterade i fallande ordning är dessa:
Mål 1. Intäkt (hon förväntas generera intäkter på XXX antal kronor per år)
Mål 2. Nyförsäljning (att skapa nya affärer hos kund som leder till att någon/några av hennes kollegor hamnar i uppdrag och skapar intäkter för XXX antal kronor per år)
Mål 3. Kompetensutveckling (Lisa förväntas att utveckla sin egen kompetensprofil genom studier i och utanför arbetstid. Detta mål kan kvantifieras som att hon skall ta minst X antal certifikat per år)
Mål 4. Varumärkesbyggande (Det finns intresse av att Lisa utanför de ordinarie kanalerna hjälper till att bygga företagets varumärke, genom att hon medverkar i media, nätverkar på egen hand eller forskar i något som anknyter till verksamheten)
Mål 5 Betyg (Varje kund som Lisa utför uppdrag för kommer att bedöma hennes insats och betygsätta henne efter en fördefinierad matris. Lisa förväntas ha ett snittbetyg på minst x,x poäng)
Ovanstående är en typisk setup som på flera sätt är relevant för en konsultverksamhet. Den beskriver fem olika målbilder vilka appellerar till olika personlighetstyper. Ifall du drivs av mjuka faktorer och autonomi är kanske mål 3 och 4 i din linje. Är du fokuserad kring försäljning, monetära intäkter och hårda resultat känns 1,2 och 5 kanske mer klockrena för dig.
Fallgropen
Här vill jag nu återknyta till locus of control och idéen om extern och intern påverkan. Det är nämligen av yttersta vikt att det som Lisa betygsätts enligt är faktorer vilka hon själv kan påverka i hög utsträckning. Att generera merförsäljning (mål 2) är säkerligen något som bygger på charm, lyhördhet och förtroende. Att arbeta för sin egen kompetensutveckling (mål 3) är likaså en serie aktiviteter som handlar om personlig drivkraft. De betyg som en kund sätter på Lisa (mål5) är säkerligen en reflektion på hennes arbete och sociala förmåga. På samma sätt är varumärkesbyggande (mål 4) en intern aktivitet och något som hon själv styr.
Men överst finns det högst prioriterade kriteriet (mål 1). Detta handlar om de intäkter som Lisa får genom de konsultuppdrag hon arbetar med. Lisa är dock beroende av kundansvariga säljare för att få tilldelat sig ett uppdrag. Dessa säljare förhandlar uppdrag enligt olika avtal och sköter förhandlingar med kunder om priser. Dessa förhandlingar är inte Lisa involverad i och inte heller uppdragsförfrågningarna kommer via hennes kanaler. Den gängse rutinen är att säljarna får in uppdrag och att konsulter som Lisa därefter utför dem utan att ha påverkan på prisbild eller uppdragslängd. Lisa förväntas acceptera alla de uppdrag som hon presenteras inför enligt kontrakt.
Begrunda denna intelektuella isfläck:
Med andra ord avgörs den större delen av Lisas måluppfyllnad utav faktorer som ligger utanför hennes kontroll. Det primära i hennes arbetsinsats är alltså en extern locus of control. Att kalla detta för demotiverande är inte en överdrift.
Att hålla en medarbetare bunden till något som denne inte kan påverka, är som att anklaga metrologen om vädret inte faller en i smaken.
Einstein uttryckte ett snarlikt fenomen genom att påstå att ”Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.”
All effektiv målstyrning utgår ifrån att målen är påverkbara av den som mäts enligt uppfyllnaden av dessa.
1. Lisa kan påverka sin egen produktionstid genom att vara skicklig konsult. Då vill kunden ha henne under en förlängning eller et annat uppdrag.
2. En så duktig konsult vill säljarna sälja.
3. Hon kan även sälja ändringar och tillägg vilket påverkar produktionstiden
4. och lönsamheten om hon t ex har rätt avvägning mellan att ”ge bort” tid eller att ta betalt för tid
5. Lisa kan också leta nya behov, fixa kontaktnät ute hos kunden, sälja förlängningar, hitta problem som hon kan dels sälja själv eller tipsa kundansvarig säljare om – beroende på hur rollerna är definierade dem emellan.
6. Dessutom kan hon vara en bra sambesökspartner då kunden ofta vill träffa en konsult. Är hon en bra säljare vid ett sådant tillfälle kommer hon att belönas med ett uppdrag.
Alltså! Sex enkla saker Lisa lkan göra. Säg inte att det är en isfläck utan säg att du skriver om en handlingsförlamad konsult – är det du som är Lisa?
Lisa har stora möjligheter att påverka mål 1. Motiveras hon inte av det borde hon söka annat jobb.
Hej Jan, det låter som att detta ämne ligger dig nära hjärtat, vilket är bra för så är det för mig också.
Jag vet inte vilken typ av konsultverksamhet du tillhör, men jag vet hur vardagen ser ut i min bransch. Låt mig förtydliga problematiken med mål 1 enligt ovan, med två vanliga missar.
A- Duktiga konsulter blir ofta ”fångade” hos EN kund som en slags behändig allt-i-allo-resurs/fixare/torped/projektledare/ja-sägare. Det kan handla om att konsulten går från uppdrag till uppdrag inom SAMMA företag eftersom den individen bevisat sitt värde där (ofta med ett högt arbetsbetyg).
Det kan då förflyta åtskilliga år och till slut har kanske vederbörande spenderat en mycket betydande del av sin tid hos en kund. Säkerligen har konsulten då både gott renommé och ett bra kontaktnät hos denna kund. MEN ifall kundens ekonomi börjar tryta (vilket är ett vanligt scenario hos många större bolag speciellt i söder) kan det blåsa vindar där kunden beslutar sig för att dra ner på konsulttjänster. I den typen av force majeur situationer kan då den konsult som fått väldigt goda vitsord, finna att kontaktnätet hos kunden är helt verkningslöst.
En av sidorna med stora företag är dock att den enskilde konsulten som regel inte ingår i säljdiskussioner utan dessa sker över huvudet på denna och drivs av en teamchef/säljare/account manager. Personliga kontakter blir därför ofta tandlösa.
B-En annan extern faktor är att ofta faller affärerna inte pågrund av kundens vilja att hyra konsulten, utan därför att konsultfirmans affärsstruktur kräver en debiteringsnivå som inte kunden accepterar (ibland kan overhead-kostnader medföra salta timdebiteringar).
Båda dessa problemställningar (Dvs ekonomiska förändringar hos kund samt havererade prisdiskussioner) är det som jag precis som ovan anser är bortom enskild konsults påverkan.
Av de sex saker som du nämner ovan känner jag rent subjektivt att inga av dessa berör mål 1 i mitt inlägg.