Publicerat

Talanger och Lean…

Uppenbarligen finns det  mängder med teorier, ramverk och metoder för skapandet utav ”den perfekta verksamheten”. Vissa förespråkar stenhård fokus på nyckeltal och rapportering (balanced score card) medan andra lutar sig mot bred delaktighet, täta möten och dynamisk målbild (agila medoder). Det finns en specifik filosofi som jag upplever som mycket stark när det gäller att hantera människor med starka drivkrafter. Kalla dem för talanger, Hi-Po:s eller högpresterare eller vad du vill. Filosofin verkar vara designad att passa (stereotyperna av) Generation X och Generation Y. Jag skall förtydliga varför jag tycker detta. Metoden kallas ibland för Toyota-metoden men är mest etablerad som LEAN.
Likt den sparsmakade japanska kulturen är denna filosofi som grund mycket enkel att ta till sig. Den absoluta kärnan i LEAN är att:
A: Maximera värde
B: Minimera slöseri
Det kan låta fyrkantigt måhända, men jag vill lyfta fram några punkter från LEAN:s metodik som är klockrena för ändamålet med att hålla talangerna välsmorda.

1. Ständig förbättring (Kaizen)
Allt är under förbättring och det är en del av kärnan i filosofin att utmana status quo. Inga arbetsroller är verkligt statiska inom LEAN utan varje dag kan innebära omvälvande förändringar. För många talanger är upprepning att ”dö lite på insidan” och denna ständiga förändring är därför något motiverande. Ett tillstånd av förändring säkerställer dessutom individens ständiga utveckling och lärande.

2. Platt organisation
Vem som helst har rätten att när som helst stanna hela organisationen ifall denne tror sig ha funnit ett problem. Alla har behörigheten att ta detta beslut. På detta vis är en LEAN-organisation obunden av hierarki, vilket ligger i linje med det mindset som en person driven av inre drivkrafter har. En god idé är en god idé oavsett på vilken nivå den kreeras.

3. Delaktighet vertikalt och lateralt
Problem och förbättringar genomförs och diskuteras med arbetsgrupper som representerar ett tvärsnitt av hela organisationen. Ingen nedprioriteras på grund av yrkesroll utan chefer, tjänstemän, tekniker och andra roller är jämbördiga i projekt. Alla har samma status i en LEAN verksamhet. För Generation Y som inte förstår hierarki är detta ett fullkomligt naturligt perspektiv på arbetet. Ur ett innovationsperspektiv  är denna mix av roller i grupperna ett recept på hög kreativitet.

4. Förlåtande organisation
Vem som helst har full frihet att föreslå förbättringar eller belysa problem i LEAN-världen. Även ifall vederbörande har fel är det en hederssak att tillåta alla att ha fel. Ifall ingen vågade tala skulle inga problem upptäckas i tid och organisationen skulle inte heller förbättras med färska idéer. Specifikt den engagerade människan har massor med idéer.  Utan möjligheten att få testa dessa brinner motivationen ut snabbt.

5. Tid är guld
I en kultur där förbättring är den heliga Graalen, faller det sig naturligt att hålla ner antalet möten. De möten som finns blir istället korta och kärnfulla. Genom att mycket tid är uppfriad blir det istället möjligt att hålla spontana möten när behovet uppkommer. Energiska talanger blir stressade av organisationer med en kultur där deras tid binds upp i (onödiga) möten. En restriktiv förhållning till långa vaga möten stup i kvarten är därför en gåva från himlen för denna person. Speciellt Generation Y anser att möten är något som sker när det uppstår ett behov eftersom de sedan skoltiden är vana vid att gruppdiskussioner är den naturliga arbetsformen.

Att implementera LEAN genom hela organisationen är givetvis inte gjort i en handvändning då det är en förändring som handlar om kultur. Det brukar uttryckas som att 80 % är kultur och 20 % är metodik. Ifall det är implementerat på ett bra sätt är det min insikt att du har en stark plattform för att tillfredställa högpresterande människor med starka inre drivkrafter

Publicerat

Lunds universitet utmanar mina teorier om Generationsanpassat ledarskap


För några månader sedan blev jag kontaktad av några ambitiösa studenter från Lunds universitet (Anna Falkenström, Johan Gunnarsson, Mattias Holmström, Alexandra Åkesson).
De bad om att få intervjua mig angående generationsanpassat ledarskap. Utöver en trevlig pratstund var det extra givande eftersom de efter detta har jämfört mina teorier med den krassa verkligheten. De har talat med andra individer tillhörande Generation Y och känt dessa på pulsen kring vad som är den ”perfekte chefen”. De har även studerat hur olika ledare från Generation X och Y ser på saken, samt jämfört andra Generationteoretikers åsikter i ämnet.

Slutresultatet är en mycket intressant rapport som jag fått deras tillstånd att lägga ut här på sidan. Vad blev resultatet då?
Höll mina teorier i denna studie eller visade sig generationsanpassat ledarskap att vara ett filosofiskt korthus?
Läs själv: Generationsanpassat ledarskap_LU_Studie

Publicerat

Rosor har törnen

Det där med rosor är svårt. En vän till mig påtalade att beröm är en av de vanligaste härskartekniker som finns. (”Det här fixar du briljant eftersom du är så himla kompetent”). Det fick mig att fundera på det där konceptet med lovord.

Mycket ros
Ifall man ger någon mycket ros blir de vanligtvis glada.
”Du är en fantastisk idéspruta. Dessutom har du en otrolig förmåga att läsa människor. Du kommer garanterat att hamna i en nyckelposition!”
Samtidigt skapas en uppdämd förväntan (”Hmm, de verkar ha en plan för mig. Smickrande”). Personen ifråga kommer att börja fundera på vad företaget kommer att göra för att låta all denna påtalade kapacitet frodas. Ifall inget händer upplevs lovorden inom sinom tid som tomma ord och personen kanske går till den konkurrent som ger sken av att bättre kunna odla dennes kompetens. Ett vanligt scenario inom detta är otyget med att använda ledarskapsutbildningar som en belöning för väl utfört arbete. Ifall du skickar någon som inte är i en ledande position på en ledarskapsutbildning kommer denna givetvis att förvänta sig något efteråt. Att bara återvända till exakt samma situation som tidigare och uppdaga att kursen bara var just en motivationskurs kommer att kännas olustigt. Det kommer kanske rent av att så en djup misstro inför all framtida positiv feedback.
En annan fara med att ge ros är att det kan leda till lönediskussioner (ofelbart ifall medarbetarens lön ligger under medianen). Ifall det inte finns utrymme i budget för en sådan upplevs uppskattningen som en manipulativ handling (”beröm verkar vara substitut för bonus i denna verksamhet”). Den anställde synar så att säga din hand och inser att orden är polerat strunt.

Ingen ros
Ifall du inte ger ros eller feedback i någon form blir människor ofta apatiska över sin roll. De känner sig osedda och ouppskattade, som om deras resultat ändå inte räknas. Ifall en konkurrent flörtar med dem finner de sannolikt det lätt att hoppa över. I vissa organisationer döljer man för blivande nyckelpersoner att de är blivande nyckelpersoner. Motiven bakom detta brukar vara att man är rädd för att hamna i lönediskussioner. Värt att notera är att yngre människor ofta har ett mindset där de hela tiden letar efter nästa ”bättre” arbetsgivare (Generation Y har exempelvis chockat arbetslivet genom att  påtala att det är 75% sannolikhet att de bytat arbetsgivare inom ett år). Det är svårt att i efterhand med darrande läpp säga att, ”Men varför skall du sluta, vi såg ju dig som en blivande nyckelperson (vi ville bara inte berätta det för dig)!”

Slutsats.
Ge öppen, rak och ärlig feedback. Superlativ och svulstiga lovord är inte nödvändiga. Ifall du verkligen tycker dessa fantastiska ting (”Du är fan ett geni på försäljning”) måste du vara beredd att backa upp orden med ditt handgripliga engagemang. Är du beredd på att sponsra denna persons fortsatta utveckling med din tid? Är företaget redo att sponsra med sina ekonomiska resurser? Att antända människors ego med vackra ord har konsekvenser. Att ge positiv feedback är att hjälpa någon resa framåt. Kanske är den mest centrala frågan att ställa till talangerna följande:
”Du är duktig, hur behåller jag dig?” 

Publicerat

Judit Polgar, en studie i rå talang (eller?)

Kvinnan  på bilden heter Judit och blev som 15 åring världens yngsta stormästare i Schack. Hennes historia är allt annat än normal och sannolikt rymmer den en mycket viktig lärdom för oss alla.

 Lazlo Polgar var en hetlevrad herre som hade en passion för schack. Han hade funnit sin kärlek till schack ganska sent i livet och fann sig enligt egen utsago som att ha missat sitt ”talangfönster”. Lazlo kapitulerade därför inför insikten om att vara en bra med inte exceptionell spelare. En kväll hamnade han i en hätsk debatt med en god vän om huruvida kvinnor kunde bli duktiga på schack. Hans konservative vän hävdade bestämt att detta var en biologisk omöjlighet eftersom kvinnor av naturen saknade de logiska ”kretsarna” för denna typ av aktivitet.

Lazlo blev så uppretad av diskussionen att han på pin kiv bestämde sig för att motbevisa sin klentrogne vän. Han skaffade sig tre döttrar med en kvinna som märkligt nog också tyckte att det var en god idé att avla fram barn enbart för att vinna ett vad. Lazlo lät sedan sina döttrar växa upp i ett hem där tillvaron kretsade kring att spela schack eller att studera tidigare klassiska partier.
Som ett resultat utav denna oortodoxa barndom blev alla tre systrarna stormästare i schack och Judit (på bilden) lyckades dessutom att bli den yngsta spelaren i världen som blev stormästare ( detta skedde 1991 då hon var 15 år gammal och därmed slog hon den legendariska Bobby Fischer). Historien om systrarna Polgar är ett dokument över att (som  Anders Erickson uttrycker det) ”Talang skapas, det är inte medfött”.
Poängen jag återkommit till de med senaste inläggen är insikten om att det vi benämner som talang är en riktad och medveten insats av tålamod och fokus. Det är inte en uppsättning av gåvor som skänkts oss via ödet, slumpen, DNA eller högre makter.
Gud nåde den lärare som försöker övertyga mina barn om att de nte har bollsinne, läshuvud, pianofingrar eller annat mytologiskt trams som vi diktat upp.
Det enda vi behöver göra som individer är att välja.

Publicerat

Varför fixar SMHI så dåligt väder? (det där med performance management)

“Practice as if you are the worst, perform as if you are the best.” -Okänd

Vi lever i en tid där det förefaller som att världen omfamnat idéen att människor blir motiverade av att uppfylla mål. Jag är av övertygelsen att velourorganisationer med storblommiga tapeter och laissez faire-mentalitet är under avveckling. I den dagliga strömmen av kaotiska arbetsaktiviteter blir konkreta och solida mål en nödvändighet för att behålla kompassriktning. Det finns högst skiftande filosofier för hur dessa mål skall utformas, hur de skall mätas och vilka de bör vara. Jag vågar mig att påstå att målbilden är extremt viktig för den verksamhet som adopterat idéen om att alla medarbetare är talanger och att deras engagemang är det största de kan bjuda på.

En organisation med intresse för sina medarbetare har självfallet vikt en portion av sin tid åt att etablera tydlighet i mål och mening med varje enskild individs arbetsroll. Jag vill peka på en mycket farlig fallgrop i sammahanget.
Låt oss ta ett exempel på en typisk målstruktur. Lisa som är konsult mäts enligt fem målkriterier årligen. Prioriterade i fallande ordning är dessa:
Mål 1. Intäkt (hon förväntas generera intäkter på XXX antal kronor per år)
Mål 2. Nyförsäljning (att skapa nya affärer hos kund som leder till att någon/några av hennes kollegor hamnar i uppdrag och skapar intäkter för XXX antal kronor per år)
Mål 3. Kompetensutveckling (Lisa förväntas att utveckla sin egen kompetensprofil genom studier i och utanför arbetstid. Detta mål kan kvantifieras som att hon skall ta minst X antal certifikat per år)
Mål 4. Varumärkesbyggande (Det finns intresse av att Lisa utanför de ordinarie kanalerna hjälper till att bygga företagets varumärke, genom att hon medverkar i media, nätverkar på egen hand eller forskar i något som anknyter till verksamheten)
Mål 5 Betyg (Varje kund som Lisa utför uppdrag för kommer att bedöma hennes insats och betygsätta henne efter en fördefinierad matris. Lisa förväntas ha ett snittbetyg på minst x,x poäng)

Ovanstående är en typisk setup som på flera sätt är relevant för en konsultverksamhet. Den beskriver fem olika målbilder vilka appellerar till olika personlighetstyper. Ifall du drivs av mjuka faktorer och autonomi är kanske mål 3 och 4 i din linje. Är du fokuserad kring försäljning, monetära intäkter och hårda resultat känns 1,2 och 5 kanske mer klockrena för dig.

Fallgropen
Här vill jag nu återknyta till locus of control och idéen om extern och intern påverkan. Det är nämligen av yttersta vikt att det som Lisa betygsätts enligt är faktorer vilka hon själv kan påverka i hög utsträckning. Att generera merförsäljning (mål 2) är säkerligen något som bygger på charm, lyhördhet och förtroende. Att arbeta för sin egen kompetensutveckling (mål 3) är likaså en serie aktiviteter som handlar om personlig drivkraft. De betyg som en kund sätter på Lisa (mål5) är säkerligen en reflektion på hennes arbete och sociala förmåga. På samma sätt är varumärkesbyggande (mål 4) en intern aktivitet och något som hon själv styr.
Men överst finns det högst prioriterade kriteriet (mål 1). Detta handlar om de intäkter som Lisa får genom de konsultuppdrag hon arbetar med. Lisa är dock beroende av kundansvariga säljare för att få tilldelat sig ett uppdrag. Dessa säljare förhandlar uppdrag enligt olika avtal och sköter förhandlingar med kunder om priser. Dessa förhandlingar är inte Lisa involverad i och inte heller uppdragsförfrågningarna kommer via hennes kanaler. Den gängse rutinen är att säljarna får in uppdrag och att konsulter som Lisa därefter utför dem utan att ha påverkan på prisbild eller uppdragslängd. Lisa förväntas acceptera alla de uppdrag som hon presenteras inför enligt kontrakt.

Begrunda denna intelektuella isfläck:
Med andra ord avgörs den större delen av Lisas måluppfyllnad utav faktorer som ligger utanför hennes kontroll. Det primära i hennes arbetsinsats är alltså en extern locus of control. Att kalla detta för demotiverande är inte en överdrift.
Att hålla en medarbetare bunden till något som denne inte kan påverka, är som att anklaga metrologen om vädret inte faller en i smaken.
Einstein uttryckte ett snarlikt fenomen genom att påstå att ”Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.”

All effektiv målstyrning utgår ifrån att målen är påverkbara av den som mäts enligt uppfyllnaden av dessa.

Publicerat

Att tala motivationens språk

Du håller en presentation på din arbetsplats för några kollegor och din chef. Det är din första tid på arbetsplatsen och du är därför något nervös över hur din insats skall värderas.

Till ditt stora nöje tas det emot mycket positivt och din chef tar tillfället i akt att berömma dig inför gruppen. Fundera på hur följande varianter på positiv feedback skulle påverka dig:
Alternativ 1. ”Mycket bra presentation! du är bevisligen väldigt intelligent som kan framföra ett budskap på det viset!”
Alternativ 2: ”Starkt jobbat! Du har uppenbarligen lagt mycket ansträngning och eftertanke i det du presenterade!”

Vid en första anblick kan det verka som att skillnaden är högst subtil, men det finns mycket att begrunda här. Det finns nämligen studier där högskoleelever har fått feedback på exakt detta vis. Tänk nu på följande sak. Alternativ 1 pekar på din intelligens. Det är något som för många människor är en extern faktor, något opåverkbart som du erhållit genom ditt DNA. Genom detta blir denna feedback mest ett konstaterande av något som du inte kan göra något åt och det skapar samtidigt en värdering om att du är smart och det är något bra.
Alternativ 2 talar däremot för en intern faktor, något där du med den mängd energi du investerar i uppgiften själv bestämmer utfallet.


Själva fenomenet med extern och intern påverkan (Locus of control) har jag skrivit om tidigare, men det är värt att återvända till det här som att det är en faktor som återkommer även i vårt språkval. Att säga att någon har talang eller har tur, är ingen komplimang. Vad vi säger är att denne person har uppnått någonting genom gåvor som denne fått externt.

Vad det gäller studien om feedback som utfördes på elever så hände något märkligt. Eleverna erbjöds nämligen att göra ett nytt test där de kunde välja mellan ett svårare eller ett enklare test. Den grupp som fått beröm enligt alternativ 2 (intern faktor) valde nästan uteslutande det svårare testet. Det var som att de fick blodad tand och nu ville visa att de kunde prestera ännu bättre. De personer som fick reda på att de tidigare lyckats på grund av sin höga intelligens, valde företrädelsevis det enklare testet eftersom de redan ansåg sig ha bevisat sin intelligens och nu egentligen bara hade något att förlora genom att testa sig själv igen (och kanske framstå som mindre intelligenta denna gång).
På följdtesterna som utfördes blev grupp A i snitt 20% sämre, medan grupp B presterade 30% bättre i snitt. Testet har sedan dess upprepats vid sex olika tillfällen på olika skolor och varje gång har resultatet blivit det samma.


I linje med samma typ av forskning finns det studier på hur framgångsrika coacher kommunicerar med sina spelare (en av coacherna som ingick i studien hade ett lag som segrat i otroliga 88 basketmatcher på raken). En av utkomsterna var att det mest framgångsrika konceptet var en fördelning där kommunikationen bestod av 10% positiv feedback, 10% negativ feedback samt 80% information kring uppgift och strategi. Det kan vara värt att reflektera över i denna tid där barn ofta får en guldstjärna för att bara medverka.
Det finns en SNL-sketch om Generation Y där ett fiktivt program handlar om unga människor som med total brist på självinsikt ställer sig scenen för att göra saker de inte har någon talang eller träning i alls. Programledaren tittar in i kameran med sitt stomatolleende och säger att ”Nu skall vi ha paus, men när vi kommer tillbaka skall vi dela ut priset för bästa medverkande till alla medverkande”.

Summa summarum, ge feedback enbart på interna (påverkbara) faktorer och var sparsmakad med värderingarna.