Publicerat

Releasefest 9 december i Malmö – Välkommen!

Välkommen på releasefest av min bok ”Generationsanpassat ledarskap – Från Pearl Harbor till Pearl Jam” fredagen 9 december kl 15. Det finns ett antal platser till evenemanget som arrangeras kostnadsfritt av mina vänner på fabulösa kommunikationsbyrån Concept Factory här i Malmö.
(däremot kan du även köpa boken samtidigt på plats till det kraftigt rabatterade priset 100sek)
Vi börjar kl 15.00 med mingel och förfriskningar och sedan drar vi igång 15.30 då jag kommer inleda genom att föreläsa i 60 minuter kring det Generationsbegrepp som min bok handlar. Ifall du vill närvara anmäler du ditt intresse till  annakatarina.skogh@tcf.se .
Jag hoppas att vi ses där!
inbjudan i pdf format finner du här: Inbjudan_LinusJonkman (1)

 

 

Publicerat

99% produktiv och 1% effektiv

En väldigt erfaren herre berättade en gång för mig att det finns flera organisationer där människor är 99% produktiva men bara 1% effektiva. Jag förstod inte hur han menade första gången jag stötte på det påståendet.

Efter ett antal år som konsult blir det dock blivit extremt tydligt för mig vad han avsåg. En av utkomsterna av den flyktiga konsultrollen är att vi på kort tid kan få en insikt i hur flera olika organisationer inom olika branscher bedriver sin verksamhet.
Jag kan nu med säkerhet säga att jag har bevittnat det han talar om. Ibland blir det som att man som konsult betraktar företaget från en kognitiv distans (med ett barns ögon) och därigenom får en annan bild än de som faktiskt sliter omkring innanför systemet och kan sin verksamhet. Det är då man kan se extremt operativa chefer som sitter dubbelbokade i fruktlösa informationsmöte hela dagarna, där inga reella beslut fattas . Det idisslas diskussioner som förts många gånger innan men utan att någon upplever sig ha mandat att verkligen förändra något. Som utomstående betraktare ser man de stressade mellanchefer som producerar massiva exceldokument för eget bruk för att täcka behov som de omoderna IT-systemen inte hanterar. Det finns tjänstemän som producerar en kopiös massa rapporter och annan dokumentation kring sitt arbete. Detta produceras därför att arbetsbeskrivningen dikterar att det skall vara så, men allt hamnar ändå bara på en elefantkyrkogård till filyta någonstans där ingen någonsin läser det. Detta är några saker som jag tycker kännetecknar en riktigt ineffektiv organisation.

Det märkliga tycker jag är att det finns två typer av huvudsakliga företag som är på detta vis (jag kallar dem typo A och B). Det är dels de som saknar styrning och därför måste ha massor av spontana och informella möten hela tiden. Dessa är typ A. Sen finns det typ B som består av de som verkligen har massor med struktur i form av policies, detaljerade processbeskrivningar och diverse ramverk som åtföljs med religiös millimeterprecision (och vanligtvis även med en hel del fritolkningar från vissa tongivande chefer). När det finns för mycket styrning går organisationens kapacitet till att underhålla sin struktur snarare än att producera det som bidrar till affärsmålen. Det finns en tendens till att rigida regelverk producerar många ”småpåvar” som var för sig  lätt blir bromsklossar i produktionen.

Typiska faktorer som bidrar till en improduktiv verksamhet:
1- För många anställda
I den kontexten försöker många att finna sin plats och sina mandat med konsekvens av att det skapas ett plockepinn där flera personer reellt delar på samma ansvar. Det blir som en bil där alla passagerare har både broms- och gaspedal.
2- Dåligt IT-stöd
Vanligtvis är det inte IT som är dåligt, utan snarare handlar det om trubbigt, konservativt säkerhetstänkande som får IT att bli dåligt. En vanlig utkomst av dåligt ITstöd är även dubbel och trippelarbete där samma information måste manuellt knappas in i flera system.
3- Statusdriven organisation
Detta avser en ”väldigt politisk” organisation med högt statustänkande. Människor söker hävd genom sin titel och sina mandat, men även genom informella kopplingar och ryggdunkningar med allierade poler vilket leder till kontraproduktivitet.
4- Avsaknad av tydliga affärsmål
Fokus ligger på rutinerna men ingen vet varför de finns. Holismen saknas med andra ord.

Några ting som istället höjer effektivitet:
1- Lean production
Tänkande där vi hela tiden kritiserar alla steg i vår verksamhet. Behöver vi verkligen ha detta mötet varje vecka 1h? Kan vi inte ses varannan vecka 15 minuter istället? En organisation bör vi kunna kritisera på samma raka okonstlade sätt som vi kan säga till vår bror att sluta smaska vid matbordet.
2- Agile management
Där vi fokuserar på affärsnytta och ständig dynamisk kalibrering av målbilden.
3-Hög informationstillgänlighet och mesh:ad kommunikation
System som kan leverera information när som helst till vilken enhet som helst, ex: mail till en mobiltelefon. System som låter vem-som-helst-komma-i-kontakt-med-vem-som-helst inom den egna organisationen (mesh-information). Det kan låta självklart, men den mesta information är egentligen fortfarande hierarkisk (de flesta ledningsgrupper verkar exempelvis tro att ett intranät är en kanal de har för att trycka information till gräsrötterna, snarare än att de ser intranätet som möjligheten till en dialog med de anställda).

Organisationer som är produktiva men ineffektiva springer på ett löpband de aldrig kommer ifrån genom att accelerera. Det behövs en insats där man betraktar den egna verksamheten från distans, med rationella, objektiva ögon, vilket är något ingen som springer på ett löpband mäktar med. Kanske är det en stor vishet att ibland lystra till  det som Walter Crysler sa:
”När jag vill ha ett svårt jobb utfört, letar jag efter någon som är lat, eftersom den personen kommer att hitta ett lätt sätt att utföra uppgiften på”

Publicerat

För många världsmästare?

Kickboxing har med all rätta kallats för ”världens sämt marknadsförda sport”. Påståendet går tillbaka till ett sjuttiotal då många egoistiska promotors slogs om att just deras kickboxingsförbund skulle bli det dominerande. Som en konsekvens fanns det plötsligt massor utav olika organisationer inom denna sport. Var och en av dessa organisationer hade dessutom en helt egen världmästare. På mitten av sjuttiotalet fanns det cirka 200 olika världsmästare bara i Nordamerika. Några av dem hade inte ens behövt gå några matcher för att få titeln utan de råkade bara känna någon som drev en kickboxningsklubb. Som en konsekvens gick det inflation i sporten och kvaliteten på titlar, arrangemang och utövare blev usel. Intresset från gemene man i att hålla koll på vem som blev världsmästare nummer 187 var tämligen lågt. Sporten blev därmed sitt eget strypkoppel och blev aldrig mer än en skugga av vad den kunnat bli.

Jag vill påstå att samma ambivalens och skrävlarmentalitet idag genomsyrar vissa branscher (exempelvis konsultverksamhet börjar alltmer bli på detta vis). I en tid av hårdnande konkurrens och tuffare prisförhandlingar hävdar företag alltmer sin claim-to-fame genom att påstå sig vara främst, äldst, störst eller först i världen. Har du reflekterat över hur varenda företag som vill sälja något, påstår sig vara ”världsledande”?. Har du tänkt på hur varje lite större företag anser sig ha en världsunik företagskultur? Det vimlar av världsmästare även i arbetslivet!

Du skulle aldrig på fullt allvar presentera dig själv på ett cocktailparty med orden ”Tjena, jag är bäst i världen på det jag gör!”. Varför har då den typen av retorik blivit normen för hur företag presenterar sig? Alla företag är ”internationellt ledande!” enligt sin hemsida och sina säljare. Ärligt talat, visst gör det mer skada när ett medelmåttigt företag presenterar sig som världsbäst? När ett anonymt konsultbolag försöker sälja sin påstådda unikighet och att just deras konsulter besitter en rad ”magiska” egenskaper som inga konkurrenter lyckats att rekrytera, vem försöker de då egentligen att övertyga?En skev slogan som jag osökt kommer att tänka på här är exempelvis ett klassiskt Yugoslaviskt superlågbudgetbilmärke och deras ”Everyone you know should drive a Yugo!” (Alla som sett en Yugo undrar direkt ”Varför då?”).

Att istället berätta om en verksamhet byggd kring det man brinner för känns definitivt mer tilltalande för de flesta människor.
Jag tror att i en tid där konsumenter och medarbetare är mer upplysta än någonsin tidigare är det totalt idioti att försöka dupera sina kunder med grandiosa påståenden om sin totala suveränitet. Tomma tunnor skramlar mest

Publicerat

Engagemangets sex universella drivkrafter

Den där glöden som var människa bär i sitt bröst är något som fascinerar mig enormt. När alla andra livsformer på denna planet verkar agera enbart efter evolutionära principer av överlevnad, fortplantning och dominans så har människan utrustats med en märklig uppsättning av  gåtfulla drivkrafter vi fortfarande inte förstår fullt ut. Varför bemödar sig exempelvis någon med att ställa ut tusentals trädgårdstomtar på en tunnelbanestation?

Engagemang kan dock ta sig mer bestående uttryck. Hur kan någon finna energi att producera 257 handskrivna volymer under sin livstid (Alexandre Dumas)? Hur kan en människa finna en passion som leder till att denne före 25:års ålder hunnit regissera, producera och spela huvudrollen i vad som enade filmkritiker benämner världens främsta film(Orson Welles)? Hur kan en nyreligiös 45-åring vinna tungviktsmedaljen i proffessionell boxning (Foreman)? Kanske är den största frågan av dem alla hur en man med ett bmi på typ 15 kan skapa en ideologisk rörelse som utan att kröka ett hårstrå på en annan människa leder till att världens tredje största land blir självständigt efter generationer av förttryck (Gandhi)?

Ni som brukar mina inlägg vet att det jag skriver om i förlängningen handlar om mänskliga drivkrafter. Något jag fastnat för är onekligen den psykologi som ligger bakom engagemang och ett antal tilltufsade böcker i min röriga bokhylla avhandlar detta ämne med varierande framgång. Daniel Pink har lyckats packetera ämnet väldigt snyggt i sin extremt populära bok ”Drive”. Jag tänkte dock bygga vidare genom att skriva om sex olika drivkrafter som anses vara universella för alla människor.
Kanske är det som Tony Robbins säger att det finns inga oengagerade människor, utan bara människor vars mål inte engagerar dem?

I korta drag kan dessa drivkrafter vara något du som arbetsgivare, ledare, förälder eller medmänniska kan förstärka eller försvaga i mycket hög utsträckning. Genom att skapa förutsättningar för dessa sex energikällor kommer något att ske med motivationsnivån. Låt mig förenklat redogöra för några tongivande psykologiska teorier kring detta (SDT, David Rock och Karl Mannheim är några av källorna). Jag kallar nedanstående fusion av dessa teorier för STARTA (det gör det lättare att minnas de olika komponenterna. STARTA består av följande drivkrafter (notera att flera av dessa är länkade till varandra):

1. Status
Med status avses vår inneboende drift att förhålla oss till vår omgivning genom att jämföra var vi är i förhållande till andra. Detta sker automatiskt, kontinuerligt och på flera olika plan. Att det finns olika nivåer/grader/titlar en människa kan nå i en organisation (dvs en klassisk karriärstege) är något som underhåller vår känsla av status och bidrar till att få oss att vilja fortsätta framåt. Att jaga status är onekligen tveeggat eftersom det stressar oss i viss mån, men samtidigt ger oss en känsla av en (individuell) målbild. Det finns olika åsikter om nivån här men min åsikt är att status bör balanseras på ett sådant sätt att den inte dominerar hela verksamheten utan bara bidrar som krydda. Än så länge har ingen funnit en enda kultur på denna planet som inte i något avseende knyter an till statustänkande i något avseende (även asketiska civilisationer finner status exempelvis i senioritet eller antalet barn).


2.Tillhörande
Människor övar danssteg hemma framför youtube. Därefter sammanstrålar de på en förbestämd offentlig plats i stora skaror. I hemlighet blandar de sig med de oinsatta och så plötsligt på ett bestämt kommando brister de alla ut i synkroniserad dans. Deltagare har i efterhand beskrivit känslan som ”total eufori” och som ”en känsla av total delaktighet”. Dansfenomenet kallas för flashmobs och pekar tillbaka på den mänskliga drivkraften kring att vilja känna oss som att vi tillhör ett sammanhang med andra människor. Företag som IKEA är starka i detta avseende och odlar en fantastisk företagskultur där ”vi” är starkare än ”jag”.

3. Autonomi
I en autonom organisation vet en individ vad som förväntas av henne. Samtidigt känner denna individ att det finns ett förtroende för att hon själv kan finna sin väg till de mål som organisationen utmålat. Autonomi bygger på en tydlighet i avseende hur ramarna är i organisationen. I en autonom organisation läggs fokus på resultat snarare än process och det finns samtidigt en rörlighet i sidleds vad det gäller karriärutveckling. Värt att notera är att även autonomi behöver balans då allt för många valmöjligheter leder till ökad stress. Vissa ledare som ignorerar sina anställda anser själva att de bedriver ett autonomt ledarskap, med så är givetvis inte fallet. Den autonoma ledaren fördelar ansvar inte aktiviteter


4. Rättvisa
Jag vill illustrera denna drivkraft genom att återknyta till status ovan på punkt 1. Rättvisa är nämligen en mycket viktig katalysator för statustänkandet. Ifall begreppet status förgiftas genom att exempelvis det sker rekryteringar till chefsposter som uppenbart handlar om svågerpolitik, blir onekligen statusbegreppet inflammerat. Rättvisa handlar om hur företagskulturen efterlevs och hur de formella värderingarna behandlas i verkligheten. Företag som har en annorlunda företagskultur än vad deras officiella profil ger sken av är försvagade i denna drivkraft (exempelvis är det fatalt ifall en organisation som Röda korset visar sig ha människor i ledningen som förskingrar pengar eller lever överdådigt på föreningens tillgångar).


5. Tydlighet
Tydligheten är kopplad till drivkraft tre nämligen autonomi. Utan tydlighet kan inte en människa vara autonom utan då är denne bara övergiven. Med tydlighet avses en struktur av feedback som kan inbegripa synliga nyckeltal, regelbundna utvecklingssamtal eller liknande aktiviteter. Att en ledare tydligt uttrycker hur denne uppfattar en medarbetares prestationer är ett uttryck för tydlighet i detta skeende. För en människa är det mer stressande att inte veta hur ens arbete upplevs än att faktiskt få negativ kritik. Ovisshet är en stor källa till demotivation och stress. Feedback kan däremot alltid addera något till år känsla av kompassriktning.


6. Avancemang
Med denna drivkraft hänvisar vi till vår inneboende lekfulla drivkraft kring att bli bättre. Vi har en uråldrig belöningmotor inbyggd i vår hjärna som frikostigt belönar oss med schyssta lyckorus när vi hänger oss åt någonting där vi märkbart blir bättre. Detta är genomgående för allt från att spela xbox, måla med akvareller eller träna zumba. En arbetsgivare som kan erbjuda arbete med stegrande svårighetsgrad är stark i denna dimension.

Värt att notera är att inga monetära ersättningar anses vara viktiga delar av mänskliga drivkrafter.
(I kommande inlägg skall vi koppla denna modell till generationsperspektivet. Vad anser exempelvis Generation Y vara bra för deras uppfattning av autonomi?)
Handen på hjärtat nu, hur levererar din arbetsplats på dessa sex drivkrafter?

Publicerat

Sju karaktärsdrag hos Generation Y som konsumenter

De senaste månaderna har jag sysselsatt mig och tio kollegor från Capgemini (Indien, Storbritanien och Holland bla). Tillsammans har vi satt ihop en rapport kring hur generationsbegreppet ser ut över resten av världen. I denna rapport har vi försökt att se över vad olika undersökningar kommit fram till kring ledarskap, engagemang och annat som berör generationsprofilen.
Jag tänkte dela med mig av ett segment vi har med i rapporten som berör just konsumtion. Detta är sju drag som framträder när vi dissikerar konsumentbeteendet hos 80- och 90-talisterna. De är en extremt intressant generation eftersom de har en sådan påverkan på vad andra generationer köper. Källor för nedanstående är rapporter från Capgemini, men även undersökningar av Joeri Van der Berg, Anders Parment, PEW och L2gen Y).Att det är Marilyn Monroe på bilden beror dels på att de senaste åren burit en stark retrotrend där gamla ikoner på nytt blivit populära, men kanske är hon mest med på bild eftersom det är ett vansinnigt tjusigt foto. Klicka på bilden för att se den i helprofil

Publicerat

Generationsanpassat ledarskap nominerad till Årets ledarskapsbok!

Från ett pressmeddelande
”2011-11-22 09:17

Sveriges HR-förening utser varje år Sveriges bästa ledarskapsbok och till tävlingen nomineras ett tiotal böcker som tävlar om titeln. Många skickar in egna bidrag för att bli nominerade men i år efterfrågades Linus Jonkmans bok,Generationsanpassat ledarskap, direkt av tävlingsledningen. Ett stort erkännande för Karlstadförlaget TUK Förlag som ger ut böcker om praktiskt ledarskap.

– Det känns naturligtvis väldigt roligt att våra böcker från TUK Förlag inte bara är så omtyckta att de tävlar om den här sortens pris utan till och med efterfrågas om att delta. Bättre kvalitetsstämpel för vår utgivning än så här kan man inte få, säger Tomas Gustavsson, vd för TUK Förlag. ”


(som vanligt är det inte killen på  bilden som skrivit inlägget)