Publicerat

Immun mot dåliga chefer?

I en undersökning jag satte samman kring hur olika generationer ser på ”den perfekta chefen” skrev en 50-talist att han ville ha en chef som förstod att dennes jobb var att citat ”inte motivera mig utan att låta bli att demotivera mig”. Detta fastnade hos mig och fick mig att fundera vidare på en trend just nu.

Att leta efter modeord och plattityder i platsannonser är intressant. Det finns onekligen flera trender här. För några år sedan eftersöktes det frekvent människor med ”social kompetens” eller som ”var spindeln i nätet” eller som klarade av att ha ”många bollar i luften”.
De senaste åren har det handlat en hel del om att man söker prestigelösa, drivna och kreativa individer. Men det finns ett nytt ord som börjar synas allt oftare.
Något som allt oftare figurerar i anställningsannonser är nämligen önskemålet  att den sökande skall vara självmotiverande.
 

Det är här jag stannar och funderar på vad jag får för associationer. Den cyniska generation X-sidan av min identitet läser in och tolkar detta som att vad man säger är detta: ”På vår arbetsplats har vi en lång historia av att människor slutar frekvent. Vi har även svaga/oengagerade/dåliga chefer i våra led. Förvänta dig lite positiv feedback här, ingen återkoppling eller någon uppmärksamhet för det du gör”.
Givetvis är detta min högst subjektiva bedömning, men jag upplever det som att det är en varningsklocka när en arbetsplats söker självmotiverande medarbetare. Kanske därför att i min erfarenhet handlar det ofta om företagskulturer där den anställde är betraktad som en beläggningsgrad, ett intäktsmål eller en funktion, snarare än en levande varelse av kött och blod. Genom att efterfråga en självmotiverande person förflyttar man också ansvaret från chef till medarbetare. Ifall arbetet inte faller tillräckligt bra ut kan det ju då hävdas att ”Men du påstod ju att du var självmotiverande?”

Jag tror personligen att det är som Tim Robbins säger att ”Det finns inte oengagerade människor, men det finns människor vars mål inte engagerar dem.”

Oavsett hur engagerad du är som person, oavsett hur mycket passion som bor inom dig kommer fel chefsskap och fel förutsättningar att dränera din energi. Det är fullt möljligt att kväva även en extremt engagerad människa med felaktiga förutsättningar. Betyder jakten på självmotiverande medarbetare att man i själva verket söker någon som är ”immun mot oengagerade chefer”? Finns det någon sådan person?

Men det finns även en polarisering tror jag. Det finns en positiv sida med.
Min slutsats är att jag tror att två typer av företag efterfrågar självmotiverande medarbetare. Det är antingen de som egentligen inte är intresserade av sina anställda (de söker ett självspelande piano)eller är det de som verkligen har förstått engagemang (och som ser värdet i ett tydligt ledarskap).
Söker man självmotiverande medarbetare sänder det onekligen ut en signal.
Värt att fundera på är vad motiven är för att efterfråga den egenskapen. 

Publicerat

Det viktigaste barn kan lära sig?

Det finns studier som bevakar generationsbegreppet från ett långsiktigt perspektiv och studerar hur värderingar förändras över tid.
Dessa studier är intressanta eftersom de svarar på frågan: ”Är vi vår tid eller vår ålder?”
(dvs :är olikheter mellan 90-talister och 50-talister kanske bara en fråga om att de är av olika ålder, eller finns det en annan aspekt?)

En dylik lång studie är den som bedrivits på San Diegos universitet där de varje år sedan 40:talet ställt samma frågor till sina elever. Flera av dessa frågor är extremt intressanta då svaren har förändrats extremt mycket över tid. Ett exempel är frågan om ”Vad är det viktigaste en förälder kan lära sitt barn?”. På fyrtiotalet var de dominerande svaren ”Lojalitet” och ”Disciplin”.

Sedan 90:talet har de dominerande svaren istället handlat om att ”lära barn att älska sig själva” och att ”Våga följa sina drömmar”.

Det finns även ett intressant genus-mönster som framträder i denna undersökning. Det finns en sektion av testet där eleven uppmanas att beskriva sig själv med hjälp av olika adjektiv såsom ”tuff” eller ”emotionell”. Vissa av dessa adjektiv kan uppfattas som klassiskt manliga (som exempelvis ”tuff”) och vissa är mer traditionellt feminina. Det intressanta är att i testerna från 40:talet sammanföll adjektiven med 90% det kön som svaranden har (männen valde alltså i hög utsträckning de ”manliga” adjektiven och kvinnorna de ”feminina”). Sedan 90 talet är den tydliga trenden att dessa adjektiv nu används av både könen i hög utsträckning (män anser sig ha kvinnliga egenskaper och kvinnor anser sig ha manliga egenskaper).
Även i Sverige finns det intressanta förändringar att se. 1971 svarade exempelvis 53% av nyblivna föräldrar att de var för barnaga. 2005 var det bara 13% som tyckte så.

Min favorit av undersökningens frågor är dock påståendet ”Jag tillhör de 10% som är de bästa eleverna”. Detta är en fråga som 90:talisterna idag till 70% svarar ”Ja” på.

 

Publicerat

Motivationens dynamik på 5 minuter

“People who are unable to motivate themselves must be content with mediocrity, no matter how impressive their other talents.” -Andrew Carnegie

Det börjar bli tjockt i min bokhylla kring litteratur om motivation. Nedan återfinns min fem-minuters-cocktailpartydragning-kring-motivationens-olika-former (Illustrationen har tagits fram från SDT-teorin samt termer som jag plockat upp bla från eminenta ”det lilla extra” av Ulrika Lundberg). Givetvis är detta gravt förenklat. Huvudsakligen talas det om två grundformer av motivation. Externa motivationsformer kallas för alienerande då de har en tendens att göra att vi driver bort från våra egentliga drivkrafter och vår sanna självbild. Våra interna drivkrafter benämns som självförverkligande eftersom de anses stärka vår självkänsla såväl som vårt självförtroende.

Extern reglering är ett utbyte där vi säljer vår tid för pengar. Balansen mellan arbetstagare och arbetsgivare består utav antingen hot (”gör du inte din kvot snabbt nog blir du uppsagd”) eller belöningar (”Gör du färdigt din kvot på under tre timmar får du en bonus”). Detta är en klassisk form av reglering som fram tills för några decennier sedan uppfattades som den enda egentliga dynamiken på arbetsplatsen. Tilltron på extern reglering ligger bland annat till grund för att det finns bonussystem. En parantes är dock att bonusar fortfarande kan vara en god belöningsform för enformiga arbetsuppgifter (såkallade algoritmiska aktiviteter). Däremot är bonusar rena giftet för uppgifter som är öppna och möjliggör kreativitet. Den uppenbara nackdelen med extern reglering är att den förutsätter att medarbetare är åsnor (därav uttrycket piska & morot).

Introjektion är motivation som föds genom att vi tar på oss en uppgift enbart för att få andra människors bekräftelse eller uppskattning.
Denna drivkraft gör att arbetsuppgiften bara är ett instrument för oss, något som indirekt leder till att vi får kärlek.

Identifikation Att arbeta snuskigt mycket övertid kan vara ett socialt mönster i vår umgängeskrets. Att vi gör detta kan därmed få oss att känna oss mer delaktiga i den sociala kulturen. På samma sätt kanske vi identifierar oss med auktoritära personligheter ifall hela vårt släktträd består av människor som haft ledande positioner. Att vi blir ”ledare” kan isåfall vara ett uttryck för att vi på ren reflex känner oss hemma i den rollen, men utan att det för den del egentligen är en inre drivkraft hos oss. Identifikation kan vara en farlig drivkraft eftersom den faktiskt bygger på att vi jagar regnbågens slut och en typ av prestationer där vi aldrig är riktigt bra nog (såkallat Typ A beteende). Människor med en identifikationsbaserad drivkraft är ofta väldigt tävlingsinriktade och har generellt en låg självkänsla (dock ofta ett gott självförtroende) där de hela tiden försöker definiera sig själva genom att jämföra sin förmåga och sina prestationer med andra människor i sin närhet.

Integration är den typen av arbete som ligger i linje med vad vi faktiskt tycker är intressant. Alla hygienfaktorer såsom rättvis lön och en god relation till arbetsgivaren är uppfyllda och vi har en situation som är hållbar även på mycket lång sikt. Integration skapar en form av motivation som är att likna vid en maratonlöpares prestation. Den är kontrollerad och uthållig men utan att vara fylld av explosiv snabbförbrukad passion. Den är svenskt ”lagom” och skapar som regel en balanserad tillvaro. På bilden har integration fått en egen färg eftersom den kan anses vara både extern och intern på samma gång. När du jobbar med integrerade arbetsuppgifter så trivs du även om du kanske inte direkt brinner.

Engagemang är som regel ett tillstånd som är svårt att upprätthålla under långa perioder. Den är en sprinter som presterar extremt högt under kortare perioder men som behöver varva ner ibland. När engagemang är din drivkraft anser du inte själv att du arbetar, utan du ”har ju bara kul”. Arbetet är belöningen helt enkelt och lönen är en biprodukt. Inom ramarna för engagemang är det lätt att bli tävlingsinriktad, men detta engagemang handlar främst om att tävla med sig själv, vilket är en mycket viktig distinktion från den identifierande motivationsformen (se ovan).

Flow är ett euforiskt tillstånd där du förlorar grepp om tid och rum eftersom du går extremt mycket upp i att arbeta med dina uppgifter. Det är inte alla förunnat att uppleva flow eftersom det dessutom kräver en hög nivå av kunskap på det du uför (du kan nämligen inte uppleva flow som nybörjare). Många uppfattar flow som den slutgiltiga destinationen av motivation. Ett slags nirvana för den interna drivkraften helt enkelt.

Både flow och engagemang är interna drivkrafter och anses (enligt SDT-teorin) vara beroende av tre komponenter. Dessa är autonomi (självbestämmande), tillhörande och bemästrande (som i betydelsen av en uppgift med ständigt stigande svårighetsgrad). Tänk på att: Interna drivkrafter är känsliga för externa belöningar, vilka faktiskt kan skada det ömtåliga inre drivet. Spontana belöningar är därför bättre än överenskomna och muntlig uppskattning är ofta mer bestående än monetära.

Värt att fundera på är vad det arbete vi utför idag har för motivationsgrund?
Någon som förstått de inre drivkrafterna är Mikhail Baryshnikov som säger så här:  “I do not try to dance better than anyone else. I only try to to dance better than myself.”

 

Publicerat

Sedd, inte ledd!

“The conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work.” Agha Ashan Abedi

Årets arbetsgivare 2011 blev Centigo som instiftat en arbetsstruktur vilken saknar chefer. (http://www.svd.se/naringsliv/karriar/foretaget-utan-chefer_6645478.svd?_ft_fbid=10150381471645886&_ft_filter=profile.unknown&_ft_interface=m_basic&_ft_c=m)
Detsamma gäller Tomatjätten Morning star som också vägrar att anställa chefer http://di.se/Artiklar/2012/1/11/255551/Tomatgigant-vagrar-anstalla-chefer/?tr=298301&rlt=1

Jag har reflekterat över att dessa resonemang dykt upp allt oftare i media den sista tiden och min övertygelse är att detta är rätt väg framåt. Ifall man begrundar den klassiska hierarki-strukturen förutsätter den att personen på toppen av pyramiden är bättre på att fatta beslut än gemene man. Den pekar egentligen på ett ideal med en upplyst elit som från toppen är mer informerad / mer bildad / mer intelligent än de som är längre ner i kedjan. Historiskt kom denna upplysthet tidigare sannolikt från hög ålder eller från hög utbildning.

Idag är majoriteten av arbetstagarna högutbildade vilket gör att det argumentet faller. Dessutom är det allt som oftast de yngre som sitter närmast informationen (ex digitala medier) idag vilket gör den maktstrukturen ineffektiv i flera avseenden.
Ovanpå alltihopa har det även forskats och skrivits mycket kring hur effektivt och kvalitativt arbete bedrivs. Utkomsten av dessa studier är entydigt att de externa drivkrafterna (piska, morot, medberoende, identifikation) är underlägsna de interna drivkrafterna (integration, engagemang och flow). Det som däremot efterfrågas allt mer är återkoppling och kommunikation. Människor ber om ramar men inte om direktiv. Vi vill få ansvar inte aktiviteter. Jag förbluffas fortfarande över hur företag på fullt allvar tror det är meningsfullt att hålla utvecklingssamtal trots att det samtalet är just det enda samtalet med chefen under det året (jag tror på utvecklingssamtal som sådant, men bara ifall det finns en relation och en dialog naturligt mellan arbetsgivare och arbetstagare sedan tidigare).

En stark chefskultur är som jag ser det något som kanske egentligen relaterar tillbaka till en tid där arbete mättes i tid, snarare än i resultat. En tid där du blev chef för att du var bäst. Vi är bevisligen inte där längre.
Dagens arbetskraft vill bli sedd, inte ledd.

Publicerat

Pojken och hästen

”Near China’s northern borders lived a man well versed in the practices of Taoism. His horse, for no reason at all, got into the territory of the northern tribes. Everyone commiserated with him. ”Perhaps this will soon turn out to be a blessing,” said his father. After a few months, his animal
came back, leading a fine horse from the north. Everyone congratulated him.
”Perhaps this will soon turn out to be a cause of misfortune,” said his father.
Since he was well-off and kept good horses his son became fond of riding and eventually broke his thigh bone falling from a horse. Everyone commiserated with him. ”Perhaps this will soon turn out to be a blessing,” said his father. One year later, the northern tribes started a big invasion of the border regions. All able-bodied young men took up arms and fought against the invaders, and as a result, around the border nine out of ten men died. This man’s son did not join in the
fighting because he was crippled and so both the boy and his father survived.”

Historien om pojken och hästen är en gammal taoistisk parabel som beskriver något väldigt viktigt, nämligen att det är alla ”misslyckanden” (i vår bedömning) som möjligjort alla efterkommande framgångar. Det är helt enkelt svårt att veta ifall ett misslyckande verkligen är ett misslyckande, eftersom vi inte vet vad den kommer att leda oss till. Regniga dagar är det värdefullt att påminna sig själv om detta faktum.

Publicerat

Tre karaktärsdrag som återfinns på en engagerande arbetsplats

Sedan 70-talet har det forskats på olika fronter kring vad som motiverar och engagerar oss människor. Jag läser en intressant bok om drivkrafter just nu som heter ”det lilla extra”.
På knappt hundra sidor har Ulrika Lundberg lyckats att komprimera ner decennier av forskning till ett lättsmält och aptitligt material som behandlar mänskliga drivkrafter.
Något som Ulrika förklarar på ett pedagogiskt vis är engagemangets tre drivkrafter och hur dessa förhåller sig till vår yrkesroll. Genom våra inbyggda psykologiska mekanismer har vi nämligen en känslomässig, en instrumentell och en normativ beståndsdel i vårt yrkesmässiga engagemang. Detta engagemang styrs i mångt och mycket av vår relation till vår arbetsgivare.

Den känslomässiga aspekten berör det värde vi lägger i vår anställning och det varumärke som arbetsgivaren har. Att arbeta på ett företag som är branschledande är säkerligen en positiv parameter i detta sammanhang då det gör oss stolta som arbetstagare. Att arbeta för ett företag med tydliga värderingar som verkligen efterlevs och som jag själv dessutom delar är en annan del av denna komponent

Den instrumentella aspekten berör det belöningssystem som finns i min anställning. Att arbeta i ett lågavlönat yrke med låg status är definitivt demotiverande. Forskning visar dock att monetära belöningar inte har någon direkt positiv effekt förutsatt att grundlönen redan uppfyller ett hygienkrav i bemärkelsen att lönen känns rättvis. Däremot har en lön som vi uppfattar som orättvis en väldigt negativ effekt på oss. Stora löneskillnader inom företag eller orättvisa bonussystem är sådant som skadar detta instrumentella engagemang eftersom vi då upplever det som att vi ger mer av oss själva än vad vi får tillbaka.

Den normativa aspekten handlar om vår egen uppfattning om givande och tagande. Ifall företaget är generöst med utbildningsmöjligheter, arbetsverktyg och ifall arbetsgivaren verkligen genuint satsar på dig som individ, kommer du antagligen att känna att du har en tacksamhetsskuld till denne. Företaget blir likt en god vän som gång på gång gör dig en tjänst utan tanke på egen vinning. Därmed blir du lojal, positiv och engagerad som en reaktion.
Värt att fundera på är hur ens nuvarande arbetsgivare arbetar mot dessa tre engagemangsaspekter.