Publicerat

Det organisatoriska lapptäcket

Att bedriva successionsplanering kan upplevas som en väldigt konkret och formaliserad uppgift. Det finns dock faktorer att räkna in som ytterst få verkar känna till

Det sägs att ”Helheten är större än summan av delarna”. Det har tagit mig en lång stund att förstå innebörden av det påståendet (och generöst många glas med rödvin). Jag har svårt att finna ett starkare exempel på detta än föräldraskap.

Ponera att du blir förälder. Rent numerärt har medlemsantalet i din familj utökats med en ny individ. Fundera nu på det enorma inflytande ett barn kan ha. Det första vi tänker på är ofta de praktiska förändringar uppstår (att korsa ett rum i mörker innebär ofelbartdet tveksamma nöjet att trampa på diverse oergonomiska Hello Kitty-figurer).
De mjuka aspekterna är dock desto större. Föräldraskap får människor att omvärdera centrala delar av tillvaron. Ofta förändras bilden av oss själva och vår roll i livet. Ägodelar, pengar, status och materiella ting får andra perspektiv. Vi kanske börjar att göra saker vi inte gjort tidigare och vi slutar att göra vissa saker vi alltid gjort fram tills dess. Värderingar tillkommer andra förkastas. Första gången vårt barn tittar på oss blir det uppenbart att vi själva inte längre är överst på listan av prioriteringar. Kort sagt: den nya relationen (barnet) förändrar de tidigare relationerna (kanske främst förhållandet till oss själva). Den nya relationen ändrar hela vårt livsmönster.

Faktum är att alla relationer har en effekt på oss vare sig det handlar om husdjur, arbetsgrupper eller vänner.
(exempelvis finns det försök där narkomaner erbjudits hundar som ett led i att ändra livsvanor och därmed bryta missbruksmönster)
Vi har alla upplevt den förändring som uppstår i en grupp med människor när en mindre omtyckt människa anländer. Den ändringen inbegriper alltifrån val av samtalsämnen, till röstläge kroppsspråk och rollfördelning. Jag har märkt med mig själv att jag har en tendens att bli introvert när jag omges av påtagligt extroverta människor. Det är ofrånkomligt att vi alla har en mycket stark effekt på varandra. Våra känslor sprider sig och vår närvaro utlöser beteende hos andra som inte hade spelats ut ifall vi inte var där. Ifall du plockar bort en liten planka från skrovet på en båt har du ändrat något där den lilla komponenten även ändrar den resterande konstruktionen (blubb blubb).

Psykologen Kurt Lewin var en som noterade detta komplicerade förhållningssätt. Han skapade det som benämns fältteorin. Denna utgår ifrån att alla människors ”fält” (vårt fält är vårt sociala inflytande) är förbundna med andras fält som ett lapptäcke där varje fält påverkar ett annat. Helheten blir då mer än summan av delarna eftersom det handlar om en kontext och en holistisk påverkan (Kurt sa att: ”ifall du vill förstå något, ändra på det”). Ifall du arbetar med att planera succession (ytterliggare ett engelskt ord utan bra svensk motsvarighet) på ett företag kan fältteorin hjälpa dig att angripa uppgiften på ett holistiskt vis. Traditionellt handlar successionsplanering ofta om det hårda formella kravarbetet där det gäller att finna någon som skall passa en hård mall. Det definieras meriter, utbildningar, tidigare titlar och den senioritet som krävs för att ersätta någon(”rätt efterträdare är någon som arbetat X antal år, med en examen från universitet X”). Ifall du använder fältteorin kan du också fundera i banorna av hur såväl företrädare och efterträdaren påverkar den dynamik som finns idag. En extremt motiverande chef har kanske haft en mycket stor effekt på alla andra som gör att avdelningen kommer sakna mer än bara en tom stol och en civilingenjör med en MBA. Då kanske den viktigaste egenskapen hos efterträdaren blir att även denna kan motivera genom att skapa inspiration och vision?
Även när vi talar om talangbegreppet blir fältteorin applicerbar Jag upprepar frågan som jag ställt tidigare: Vad är en talang här i vår fältstruktur?
Det finns exempel på människor som varit så kraftfulla i sina fält att deras ideal och inflytande fortsätter att existera även långt efter att de försvunnit (Gandhi). Flera företag är uppbyggda kring levande värderingar vilka etablerades av döda ledare för många decennier sedan. Exceptionell successionsplanering handlar om att förstå fälten kring det som skall förändras.
Frågor som kan inkluderas i urvalsprocessen:
Hur kommer arbetslaget att påverkas?
Hur kommer organisationen att påverkas?
Hur kommer arbetsprocessen att påverkas?
Kommer kreativitet/engagemang/samhöriget att påverkas?
Vad uppfattades som styrkor och svagheter hos företrädaren?
Slutsats : Försök att förstå individens effekt på sin omgivning

Publicerat

Vilken filosofi driver världsledande talanger?

Du har sannolikt minst ett område som du är väl bekant med. Kanske är detta område fotboll, akvarellmålning eller programmering. Oavsett vilket område vi talar om, vill jag att du funderar på vad du är bäst på inom ramarna för detta. Kanske är du en teknisk spelare som kan dribbla skjortan av vem som helst? Kanske är dina akvareller på stilleben närmast fotorealistiska? Kanske kan du på mycket kort tid producera fungerande mjukvara för allt mellan himmel och jord?
Fundera nu på det du inte är bra på inom ”ditt” område. Du kanske inte skjuter så hårt som du skulle önska, eller du kanske inte har allt för lysande kondition. Kanske att du får märkliga proportioner när du försöker teckna anatomi. Det kanske är många som anmärker på att de inte förstår hur de skall använda dina program?
Det jag vill att du funderar på är var lägger du den större delen av din tid när du tränar? Det är logiskt att vi ofta tränar det vi är bäst på mer. Det känns bra att briljera framför andra och för oss själva. Det stärker vårt självförtroende att utföra moment där vi tillhör de bättre spelarna på planen. Lägger du lejonparten av din tid på det du vet att du är bra på? Eller lägger du den på att träna dina svagheter?

Faktum är att efter en livstid i att studera talanger är detta exakt vad den ledande auktoriteten på ämnet (Anders K Ericsson) förordar. Det som världsproffsen gör kan nämligen summeras på följande vis enligt hans forskning:
Träna svagheter, tävla med styrkor

Publicerat

Talanger och Lean…

Uppenbarligen finns det  mängder med teorier, ramverk och metoder för skapandet utav ”den perfekta verksamheten”. Vissa förespråkar stenhård fokus på nyckeltal och rapportering (balanced score card) medan andra lutar sig mot bred delaktighet, täta möten och dynamisk målbild (agila medoder). Det finns en specifik filosofi som jag upplever som mycket stark när det gäller att hantera människor med starka drivkrafter. Kalla dem för talanger, Hi-Po:s eller högpresterare eller vad du vill. Filosofin verkar vara designad att passa (stereotyperna av) Generation X och Generation Y. Jag skall förtydliga varför jag tycker detta. Metoden kallas ibland för Toyota-metoden men är mest etablerad som LEAN.
Likt den sparsmakade japanska kulturen är denna filosofi som grund mycket enkel att ta till sig. Den absoluta kärnan i LEAN är att:
A: Maximera värde
B: Minimera slöseri
Det kan låta fyrkantigt måhända, men jag vill lyfta fram några punkter från LEAN:s metodik som är klockrena för ändamålet med att hålla talangerna välsmorda.

1. Ständig förbättring (Kaizen)
Allt är under förbättring och det är en del av kärnan i filosofin att utmana status quo. Inga arbetsroller är verkligt statiska inom LEAN utan varje dag kan innebära omvälvande förändringar. För många talanger är upprepning att ”dö lite på insidan” och denna ständiga förändring är därför något motiverande. Ett tillstånd av förändring säkerställer dessutom individens ständiga utveckling och lärande.

2. Platt organisation
Vem som helst har rätten att när som helst stanna hela organisationen ifall denne tror sig ha funnit ett problem. Alla har behörigheten att ta detta beslut. På detta vis är en LEAN-organisation obunden av hierarki, vilket ligger i linje med det mindset som en person driven av inre drivkrafter har. En god idé är en god idé oavsett på vilken nivå den kreeras.

3. Delaktighet vertikalt och lateralt
Problem och förbättringar genomförs och diskuteras med arbetsgrupper som representerar ett tvärsnitt av hela organisationen. Ingen nedprioriteras på grund av yrkesroll utan chefer, tjänstemän, tekniker och andra roller är jämbördiga i projekt. Alla har samma status i en LEAN verksamhet. För Generation Y som inte förstår hierarki är detta ett fullkomligt naturligt perspektiv på arbetet. Ur ett innovationsperspektiv  är denna mix av roller i grupperna ett recept på hög kreativitet.

4. Förlåtande organisation
Vem som helst har full frihet att föreslå förbättringar eller belysa problem i LEAN-världen. Även ifall vederbörande har fel är det en hederssak att tillåta alla att ha fel. Ifall ingen vågade tala skulle inga problem upptäckas i tid och organisationen skulle inte heller förbättras med färska idéer. Specifikt den engagerade människan har massor med idéer.  Utan möjligheten att få testa dessa brinner motivationen ut snabbt.

5. Tid är guld
I en kultur där förbättring är den heliga Graalen, faller det sig naturligt att hålla ner antalet möten. De möten som finns blir istället korta och kärnfulla. Genom att mycket tid är uppfriad blir det istället möjligt att hålla spontana möten när behovet uppkommer. Energiska talanger blir stressade av organisationer med en kultur där deras tid binds upp i (onödiga) möten. En restriktiv förhållning till långa vaga möten stup i kvarten är därför en gåva från himlen för denna person. Speciellt Generation Y anser att möten är något som sker när det uppstår ett behov eftersom de sedan skoltiden är vana vid att gruppdiskussioner är den naturliga arbetsformen.

Att implementera LEAN genom hela organisationen är givetvis inte gjort i en handvändning då det är en förändring som handlar om kultur. Det brukar uttryckas som att 80 % är kultur och 20 % är metodik. Ifall det är implementerat på ett bra sätt är det min insikt att du har en stark plattform för att tillfredställa högpresterande människor med starka inre drivkrafter

Publicerat

Ensamheten producerar talanger i gott sällskap


I Lappland finns en liten by med enbart 16 invånare. Byn heter passande nog Ensamheten. Trots sin ringa storlek har byns invånare vunnit tio WM-guld i armbrytning. Uppenbarligen trängs talanger inom just armbrytning i denna lilla by, eller? Två av världens genom tiderna främsta alpinåkare är Ingemar Stenmark och Anja Pärson. Är det en slump att båda kommer från en liten ort i Lappland med mindre än 500 invånare? Samma ort har för övrigt producerat alpina åkare som vunnit 131 utav Sveriges totala 185 vinster i världscupen(!?). Har invånarna i Tärnaby ett DNA som innehåller någonting som gör dem till extrema talanger inom skidåkningen?
Det verkar som att alla som vunnit ett större maraton de senaste trettio åren kommit från antingen Kenya eller Etiopien (vilket är två länder som angränsar varandra). Av världens nu fyrtio främsta damgolfare kommer 18 från Sydkorea, vilket antagligen inte är en slump. Samtidigt undrar man ifall det bara finns kvinnliga talanger där eftersom det bara finns en enda koreansk man med på världsrankningen.
Är det inte märkligt att talanger kan tyckas klumpa ihop sig på små geografiska lokationer? Ofta uppstår detta pikanta geografiska mönster inom vilken sport som helst. Listan på dessa små ”talangfabriker” kan göras mycket lång. Ett exempel som brukar nämnas i dessa sammanhang är Spartaks tennisgymnasium utanför Moskva, som producerat en lång rad med fantastiska kvinnliga tennisspelare (bla Anna Kournikova) trots att vi talar om en mycket blygsam och ålderdomlig anläggning vilken bara har en enda inomhusbana.

Vad är det som gör att talanger tränger ihop sig på detta vis? Är det en fråga om arvsanlag och släktband?

Svaret på frågan är något som benämns ignition enligt Daniel Coyle[1]. Detta fenomen handlar om en ”gnista”, ett definierande ögonblick där målbilden skaps. Något som har uppdagats är nämligen att förebilder är extremt viktigt. Att det vandrar en världsmästare i ens by kan göra att vi förstår att detta är en människa av kött och blod. Vi kan genom detta förstå att detta är ett mål inom vår räckvidd, något värt att sträva efter (”Det där skulle kunna vara jag”). Det krävs att vi ser något som vi kan tro på (någon måste vara den första Jan-Ove Waldnern) . Någon kämpe måste vara först. Någon måste vara den förlösande gestalt som får andra att se vägen framför sig. Det har påståtts att Pelé var den person som var först med att sätta Brasilien på fotbollskartan. Därefter var det fritt blås för efterföljande landsmän. Som vi alla vet har Brasilien onekligen placerat sig själv som en av världens absolut starkaste fotbollsnationer.
Ofta handlar ignition om att det är någon som är mycket närma en som skapar den dynamik som krävs för att talangen skall spira. Detta är anledningen till att det finns många syskonpar som regerar. Systrarna Williams är tennisens starkaste par. Inom hockey finns det Kenny och Jörgen Jönsson som utnämnts till världens starkaste syskonpar. Ej att förglömma är proffsboxningen som varit totalt dominerad utav bröderna Klitschko de senaste åren (båda är världsmästare men i olika förbund eftersom de lovat sin mamma att de aldrig skall slå på varandra)

Ignition är en fantastisk effekt, som talar om för oss hur oerhört mycket kraft som ligger i inspiration. Det är människor som inspirerar människor till att lägga den ocean av tid, svett och tårar som krävs för att greppa en guldmedalj.

Detta är ingen företeelse som är isolerad till sport. De riktigt starka arbetsgivarna har ofta starka profiler på sitt företag som skapar ignition och inspirerar. Ikea har sin Ingvar, Apple har sin Jobs, Virgin har sin Branson och Oprah är Oprah. Att synliggöra inspirerande förebilder på alla plan av en verksamhet kan vara en oerhört kraftfull del av fusionprocessen med att skapa och behålla talanger.


[1] Daniel Coyle är författaren till boken ”The talent code”

Publicerat

Motivation för dummies

Sex människor klättrar uppför ett berg. Vad driver dem?
Mattias –  vill vinna ett vad vilket kommer att göra att honom 10 000 kronor rikare. (Drivkraft: Extern reglering)

Lennart – klättrar i berg därför att det är vad de gör helt enkelt i hans umgängeskrets. Hans familj har ett långt släktled av äventyrare och det förstärker Lennarts självbild att klättra i berg eftersom han känner sig stärkt i relationen till sin familj och sina vänner.(Drivkraft: Identifikation)

Pia – klättrar därför att hon hoppas att prestationen med att ta sig till toppen skall leda till att hon bevisar sin kapacitet för gruppen och därmed får chansen att följa med på nästa expedition till sydamerika, (Drivkraft: Introjektion)

Catia – klättrar därför att det är något som ligger för henne. Hon har alltid haft lätt för det fysiska utövandet och känner inte att hon slösar med sin tid när hon gör detta. Dessutom uppfattar hon omständigheterna med ersättning och gruppdynamik som trevliga. Hon skulle utan problem kunna spendera större delen av sin tid med att klättra. (Drivkraft: Integration)

Anna – är en klätterentusiast som läst varenda bok om ämnet värt namnet. Hon känner sig levande när hon klättrar och får något sprudlande i blicken när klättring kommer på tal. Att klättra är något hon gör vare sig hon får betalt eller inte (vilken hon är tacksam för att hennes arbetsgivare inte fått reda på). Det som driver henne är passion (Drivkraft: Engagemang)

Klas – är en herre som (likt Anna) har en passionerad inställning till klättrandet. Detta är något han tycks ha dedikerat sitt liv till och han har klättrat så långt tillbaka han kan minnas. Det som skiljer honom från de övriga är ett meditativt tillstånd som han finner ibland under sina sessioner. Enligt honom själv förlorar han greppet om tid men vinner greppet om berget på ett sätt som närmast upplevs som upphöjd trans. (Drivkraft: Flow)

Generellt sett gäller att ju högre upp i texten du läser desto svagare/kortsiktigare är drivkrafterna. Flow kan anses som det starkaste medan extern reglering kan anses vara det svagaste.

Värt att fundera på är vad det arbete vi utför idag har för motivationsgrund?
Någon som förstått de inre drivkrafterna är Mikhail Baryshnikov som säger så här:  “I do not try to dance better than anyone else. I only try to to dance better than myself.”


Publicerat

Talent management på 10 minuter

Vad är Talent Management
“Great things are accomplished by talented people who believe they will accomplish them.”
-Warren G Bennis

Låt oss börja med en knastertorr definition: Talent management är ett samlingsnamn för ett antal processer som tillämpas av HR och ledning för att maximera hur medarbetare och chefer presterar. Inom området ingår ofta att titta på hur personal utvecklas över tid i termer av vilka som presterar bäst eller sämst. Det ingår även i talent management att sätta mål för varje person inom verksamheten och att följa upp hur dessa uppnås. Engagemangsnivå är en annan vanlig faktor att undersöka(”Hur många procent av vår arbetsstyrka beskriver sig själva som engagerade”.).

Varför talent management?
Enligt Bersin & Associates finns det stora fördelar med talent management. Efter att ha genomfört en undersökning som spände över 1000 företag visade det sig att företagens personalomsättning minskat med 40 % sedan de införde talent management. Intäkter per anställd hade samtidigt i genomsnitt ökat med 26 %. En överväldigande majoritet ansåg dessutom att organisationen var snabbare till att ställa om sig för externa förändringar. Värt att poängtera är att samtliga företag ansåg att det fortfarande fanns utrymme att förbättra deras processer ännu mer.

En annan sida av talent management är att det hjälper dig att se och påverka vilken procentuell del av din personal som är engagerad. Engagerade medarbetare är betydligt lojalare (76%) och mer produktiva (43%) än de övriga. Gallup har effektivt korrellerat att marknadsledande företag har en högre andel engagerade medarbetare än övriga.
Många företag drar ett likhetstecken mellan de som är engagerade och de som är högpresterande. McKinsey har med anledning av detta lagt fram en ide om de som definieras som högpresterare borde ha 43% mer i lön.

Det finns flera facetter på talent management. Något jag vill höja ett varnande finger för är att betrakta talent management enbart som något hårt och mekaniskt. Kärnan av detta är inte ett IT-system eller en tjock pärm med metodbeskrivningar. Kärnan av talent management är människorna. Det är därför som jag i denna blogg försöker att lyfta och vrida på de många frågor som berör den mjuka sidan av talent management. Ett hårt system kan berätta att en medarbetare gått från att vara medioker till att bli exceptionell över en ettårsperiod. Men det är bara ett ärligt och genuint samtal som kan förklara varför denna ökning har skett. Det är bara under ett samtal som en chef kan ta reda på vad denne behöver understödja med för att denna nyblivna stjärna skall behålla sin lyster (är det pengar, status eller bara kärleken till uppgiften som ligger bakom?). Ett mognadstecken som jag kan skönja i vissa organisationer är att HR och marknadsavdelning har börjat flyta ihop. Det beror på att varumärke och anställning ligger närmare varandra idag. Det är därför vitalt att se till att imagen (det som utomstående ”ser”) överenstämmer med självbilden (det den anställde tar del av efter att ha klivit ombord). Låt mig ge ett konkret exempel. Ponera att du söker en anställning på ett konsultbolag för att du tycker att det verkar vara en kreativ och sprudlande miljö. Väl efter anställningen kliver du in på ett kontor som är sterilt och intetsägande. Där rader av identiska cubicles står uppställda och där en idé inte är värd något ifall den inte kläcks av chefen. I den typen av miljö kan det vara rimligt att anta att du kommer känna dig lurad och söka dig därifrån. Ännu mer sannolikt är att du kommer att tala illa om denna arbetsgivare. I en tid av sociala medier har många människor dessutom en enorm makt att påverka ett företags anseende (fråga Cryptonite, de vet) . Av denna anledning är det både förståeligt och rimligt att personalavdelning och marknadsavdelning samarbetar (vanligtvis kallas detta område för employer branding)

Att arbeta med employer branding är en del av den mjukare delen av talent management och är tyvärr inte något som alla förstår vikten av. Låt oss gå tillbaka till den hårda sidan av ämnet: processerna. Ifall jag i några korta punkter ska summera de mest centrala processerna inom talent management, skulle jag nämna dessa (ursäkta fikonspråket och engelskan).

1. Performance management – En process där chefen (ibland i samråd med medarbetaren) upprättar individuella mål för medarbetaren som skall uppnås under en definierad tidsrymd

2. Talent review – En process där chefer (vanligtvis årligen) i samråd med HR graderar en medarbetare utefter dennes prestation och potential.

3. 360 analys – Detta är en undersökning där medarbetare betygsätter sin chef. Det primära syftet är att belysa hur chefer hanterar sin personal.

4. Successionsplanering – Denna process koncentrerar sig kring att finna logiska ersättare till nyckelpositioner på företaget. Ofta definieras flera ersättare till en position och dessa bedöms som ”klara” eller ”klara om x antal månader”.

5. Engagemang – Denna process regleras vanligen via en enkät och försöker kartlägga hur engagemanget hos medarbetarna ser ut. Vanligtvis är det trender från år till år som är det intressanta att spåra. Ibland knyts engagemang tillbaka till chefen med.

6. Kompetensutveckling & Ledarskap – Även om processen kan betyda olika saker i olika organisationer utgår den ofta ifrån att definiera vilket beteende och vilka färdigheter som anses vara rätt för organisationen utifrån de prövningar som de står inför imorgon. Ofta anses ledarskapsutveckling vara en del utav kompetensdelen av talent management.

Ovanstående är alltså i ett nötskal vad Talent management handlar om.
I kommande inlägg kommer goda tips och funderingar kring vanliga fallgropar från ett psykologiskt perspektiv.