Det är ett mönster av upprepning som inte kan undvikas ens när du tycker
att du uttömt alla detaljer. Du har specifikationen på arbete som skall
utföras. Denna är skriven av en välrennommerad designbyrå och beskriver
förfarandet ner till minsta skruv. Du känner dig trygg att ge klartecken
till projektgruppen att påbörja arbetet. Då harklar sig en vanligtvis
ganska tystlåten kollega. Med hes röst undrar han Har ni tänkt bemöta de
spanska lagkraven på att all text skall vara på Spanska? Innan någon
hinner besvara frågan, krafsar din kollega fram några anteckningar det
var några saker till jag tänkte på. En halvtimme fylls med ett
bombardemang av frågor från din kollega. Trots timid framtoning gör han
schweizerost av designdokumentet genom att efterfråga tusen detaljer som
utelämnats. I stum förvåning funderar du över hur komplett du trodde
dokumentet var och över hur mycket som egentligen saknades. Du har blivit
varse hur det är att arbeta med en specialist. Fortsätt läsa ”Generalist javisst?”
Välkommen till en verksamhet byggd för att skapa talang
| Välkommen till Egonaut AB som chef. Din roll är den viktigaste på detta företag eftersom vi vet att du kommer vara anledningen till att människor stannar eller slutar. Här kommer information om de värderingar och de principer som genomsyrar vår verksamhet. | |
| Vår definition av talang – En engagerad människa som tar egna initiativ och inte ryggar för nya arbetssituationer. Talangen bidrar frikostigt med idéer och kunskap. Personen har en stor förmåga att lyssna och kommunicera med olika typer av människor. Utöver detta är talanger på Egonaut de som presterar exceptionellt utifrån de individuellt uppsatta målen. Talang är obundet av ålder, kön, etnicitet eller utbildning på Egonaut och den är dessutom inte bestående. Alla kan vara en talang här och den som är en talang i år är det inte nödvändigtvis nästa år.  |
|
| Ledstjärnor för vårt ledarskap: -Din tid och ditt fokus tid skall investeras i dina medarbetare snarare än i administration. Du är här för att vi vet att du är bra på människor. -Att göra fel är bra. Det finns lärdomar i alla misstag och det gagnar oss långsiktigt. -Vårt arbete mäts i resultat inte i tid. Varje egonaut bestämmer arbetsplats, arbetssätt och arbetstid självständigt. Fokusera på att definiera och kontrollera resultatet inte arbetsprocessen. – Utmana medarbetare och dig själv kontinuerligt. Det skall inte vara lätt att arbeta hos oss. Sporra medarbetare att finna nya kunder, skapa affärsmöjligheter och utmana sina komfortzoner kontinuerligt. – Ge dina medarbetare vad de behöver för att arbeta. Kostnaden för teknik är försumbar i jämförelse med förlusten av produktivitet. |
|
| Som chef mäts du efter sex dimensioner (360-gradersanalys) -Du kommer att få skatta dig själv varje halvår och därefter kommer dina medarbetare att komplettera med sin bedömning av dina kompetenser. Du kommer att bli pressad här som ledare eftersom vi vill ha de absolut bästa ledarna.  |
|
| Vår övergripande filosofi – Egonaut utför och analyserar snarare än omvänt. Nyfikenhet, mod och trendkänsla är vår styrka. -Vi säljer kunskap, struktur och inspiration. Vårt värde är därför beroende av hur väl vi kan utbilda oss själva och sprida vår kompetens inom företaget. Alla Egonauter är utbildare. |
|
| Vår möteskultur -Arbete mäts inte i tid, men vi respekterar varandras tid. Avtalade mötestider är viktiga att följa. Den akademiska kvarten är bannlyst -Ett standardmöte är 15 minuter långt |
|
| Befattningsbeskrivningar -En befattningsbeskrivning skall finnas för varje medarbetare men den skall rymmas på en enda A4. |
|
| Mål och belöningar Medarbetare har tre kategorier av mål som revideras årligen. Dessa ansvarar du för att definiera. -Ekonomiska mål (Hur mycket kapital skall intjänas på ett år?) -Varumärkesbyggande mål (Hur skall medarbetaren representera Egonaut i olika sammanhang?) -Personliga utvecklingsmål (Vilken typ av utbildning skall tillskansas under året) |
|
| Intellektuellt arbete -Arbete skall dokumenteras på ett vis som gör att andra människor kan förstå och fullfölja arbete även ifall upphovsmannen slutat. -En konsult som är mellan uppdrag bör användas för att utbilda andra konsulter mellan uppdrag. All kompetens skall spridas internt |
|
| Utvecklingssamtal -Är en serie korta informella samtal snarare än en big-bang där du sitter en eftermiddag med medarbetaren. Riktlinjen är att varje medarbetare får minst 30 minuter av din tid varje månad för att diskutera utveckling. |
|
| Introduktion Första dagen är den viktigaste för alla medarbetare. Planera introduktionstiden med hög fokus. Aktiviteter den första tiden är följande: -Introducera medarbetaren för hela företaget -Ta dig tid att förklara företaget och att lära känna personen -Medarbetaren äter lunch med någon ur ledningen redan under första veckan -Ta med rekryten ut på fältet redan första veckan. Låt denna ta rygg på en annan konsult ute i uppdrag för att få en springande start. |
|
| Engagemang Dessa åtta påståenden ställs varje kvartal till alla på Egonaut. Svar graderas på en skala från Instämmer inte till Instämmer till fullo 1. Jag tror på ledarnas omdöme 2. Arbetsuppgifterna intresserar mig 3. Jag tillför något som märks 4. Jag kan utvecklas här5. Jag vill associeras med detta företag 6. Jag gillar dem jag jobbar med 7. Jag kan göra karriär här 8. Jag värdesätter min chef Min chef är: |
|
| Engagemangskartan Här är vår plan för att hålla engagemanget på topp  |
|
Rekrytering -Kravprofiler är givetvis specifika beroende på vilken befattning du rekryterar. Våra generella verb är att Egonaut söker någon som A: genererar idéer B: omfamnar förändring, C: hatar byråkrati och D: älskar affärer. -Mångfald är något vi eftersträvar avseende utbildning, ålder, kön, etnicitet och personlighet -Personlighetstest används för att få en känsla för mångfald. -Rekrytera med en ökad känslighet för Jokrar, dvs människor med avvikande talanger och vilka har kompetenser som inte nödvändigtvis passar direkt i vår mall. -Kaosfaktorn. Låt var fjärde rekrytering rikta in sig på någon som är annorlunda än gängse mall. Kanske någon som gillar byråkrati och är konservativ. |
|
| Kompetensutveckling -Varje medarbetare har en personlig utbildningsbudget att nyttja. Denne tripplas för de som utnämns till talanger. Diskutera med medarbetaren om vilka kurser som är mest rätt för dennes utveckling -Definiera vilket kompetensområde som räknas som medarbetarens primära. Därefter kan ni komma överens om en handfull sekundära område som kan finnas med i kompetensbilden. Bygg en grupp med T-kompetens i åtanke. -För in varje medarbetares kompetenser på en företagstäckande kompetenskarta där du kan få en överblick av den totala kompetensen på företaget |
|
| Uppehåll -Människor som väljer att lämna oss är varmt välkomna tillbaka. Den kompetens de inhämtar utanför Egonaut kan tillföra ett nytt värde ifall de väljer att återvända. Inga broar är brända hos oss. |
|
| Lönesättning – Vi konkurrerar inte om talanger genom höga löner. Vi strävar därför efter en lönepolicy där vi erbjuder medianlön plus 5 % mer. – Vår lönesättning är baserad på individens måluppfyllnad. Talanger får rutinmässigt två extra procent i lönehöjning utöver vanlig bonus. – Bonus finns och är företagsgemensam. Den betalas ut årligen och är då jämnt fördelad över alla medarbetare oavsett rang, grad och lön. |
|
Talent management – Från administration till motivation
1950 – Personaladministration. För sextio år sedan var en personalavdelning en administrativ funktion. Dess huvudsakliga syfte var att veta hur många timmar du arbetat och var din lön skulle betalas ut. Som regel var det arbetsgivaren eller pensionsåldern som bestämde när en anställning var avslutad. Detta berodde på att arbetstagarna var lojala. Jakten på guldklockan hägrade. Detta var en tid när få människor funderade över ifall arbetet var ”roligt” eller på ifall de följde sitt hjärta. Rekryteringar handlade som regel om formell bakgrund snarare än om personliga egenskaper. Det är ingen överdrift att beskriva denna funktion som funktionell och byråkratisk.
1980 – Human resources. Närmare seklets slut hade HR ändrat sin form. Den administrativa bördan som en gång fyllt långa bänkrader med skrivmaskiner, var nu decimerad till automatiserade digitala system. Därigenom tilläts HR att bredda sitt perspektiv och ta del av en värld där kunskapskapitalet fick en allt högre valutakurs. Det var under denna era som vikten av dialog mellan alla nivåer av en organisation blev erkänd. Nu började verksamheter tänka på saker som kompetensutveckling och arbetsträning. Rekryteringar blev mer strategiska och dessa utfördes nu med en ökad förståelse för kravbild och precision.
1998 – Talent Management/HCM. Den roll som en gång handlade om administration handlar idag om strategisk försörjning av kompetens. Den strategiska delen kan styrkas med att dagens HR-chef som regel ingår i företagets ledningsgrupp. Rekrytering och successionsplanering utgår ifrån verksamhetsmålen och ifrån den situation som verksamheten befinner sig i. Inom talent management synliggörs din kompetens, dina ambitioner och dina drivkrafter. Därmed har Talent Management ett mycket stort humanistiskt inslag med ett viktigt uppdrag att lösa;
Hur får vi en talang att känna sig motiverad och uppskattad medan denne tillför stort värde till vår verksamhet? Speciellt drivkrafter blir mer intressant i ett arbetsliv där människor har allt kortare anställningscykler och där dina inre drivkrafter allt mer styr valet av arbetsgivare (Blir jag lycklig här?). Idag finns en ökad fokus på din personlighet och din process eftersom det antas vara det som styr din prestation. Transformationen av HR är från inkomstbesparande till att inkomstgenererande.
Men om allt ska summeras i en enda mening skulle jag beskriva Talent management så här:
Talent management syftar till att hantera försörjningen av kompetens för en organisation samt att synliggöra, mäta och belöna människors talanger och prestationer
Bokskrivande in effect
Bloggen har inte somnat, utan jag är isolerad med mitt bokskrivande för stunden.
Talang 2.0 kommer att ges ut av Liber innan året är slut. Under några veckor räknar jag med att ligga lågt vad det gäller bloggandet av den anledningen.
Vi hörs på andra sidan kaffetermosen.
Välkommen till en spännande dag om framtidens arbetsliv – 25 maj i Lund
Den 25 maj har du möjligheten att besöka unika Medicon Village i Lund. Under detta event kan du lyssna på vad generationsväxlingen innebär för ledarskap och HR-arbete. Vad är en stark arbetsplats för nästa generation medarbetare? Frågor som dessa kommer vi att avhandla den 25:e maj. Eventet riktar sig främst till dig som arbetar med HR.
Kollektiv INTELLIGENS eller kollektiv INKOMPETENS?
”All of us are smarter than any of us” … Eller?
När det handlar om problemlösning har det visat sig att en folksamling som regel löser ett problem effektivare än vilket ensamt geni som helst (James Surowiecki 2004) . Begreppet kollektiv intelligens har blivit accepterat och vår tids dogma tycks vara att grupporienterade övningar är det bästa sättet att arbeta på för att lösa en uppgift.
Samtidigt som det talas om denna ”wizdom of crowds” vill jag påpeka hur psykologi funnit livsfarliga fallgropar i gruppens dynamik. Vi vet idag att gruppbeteende kan frammana det absolut minst smickrande hos vår art. Med fel förutsättningar blir folkmassor ett uttryck för kollektiv inkompetens. Fortsätt läsa ”Kollektiv INTELLIGENS eller kollektiv INKOMPETENS?”