Jag minns en barndom då alla ville vara Paul Stanley. Paul hade svintohår, paljettkläder och spindelben. Han sminkade sig som en berusad clown. När han inte ofredade mikrofonstativ spelade han elgitarr som en Gud. Efter att jag hört ”Heavens on fire” dagdrömde jag om spandex och hårdrock . Sen kom tredje klass där musik äntligen fanns med på schemat.
Jag studsade till skolan i neon-converse, upprymd över chansen att byta luftgitarren mot ett riktigt instrument. Fortsätt läsa ”Skydda ditt barn från blockflöjten”
Engagemangets sex universella drivkrafter
Den där glöden som var människa bär i sitt bröst är något som fascinerar mig enormt. När alla andra livsformer på denna planet verkar agera enbart efter evolutionära principer av överlevnad, fortplantning och dominans så har människan utrustats med en märklig uppsättning av gåtfulla drivkrafter vi fortfarande inte förstår fullt ut. Varför bemödar sig exempelvis någon med att ställa ut tusentals trädgårdstomtar på en tunnelbanestation?
Engagemang kan dock ta sig mer bestående uttryck. Hur kan någon finna energi att producera 257 handskrivna volymer under sin livstid (Alexandre Dumas)? Hur kan en människa finna en passion som leder till att denne före 25:års ålder hunnit regissera, producera och spela huvudrollen i vad som enade filmkritiker benämner världens främsta film(Orson Welles)? Hur kan en nyreligiös 45-åring vinna tungviktsmedaljen i proffessionell boxning (Foreman)? Kanske är den största frågan av dem alla hur en man med ett bmi på typ 15 kan skapa en ideologisk rörelse som utan att kröka ett hårstrå på en annan människa leder till att världens tredje största land blir självständigt efter generationer av förttryck (Gandhi)?
Ni som brukar mina inlägg vet att det jag skriver om i förlängningen handlar om mänskliga drivkrafter. Något jag fastnat för är onekligen den psykologi som ligger bakom engagemang och ett antal tilltufsade böcker i min röriga bokhylla avhandlar detta ämne med varierande framgång. Daniel Pink har lyckats packetera ämnet väldigt snyggt i sin extremt populära bok ”Drive”. Jag tänkte dock bygga vidare genom att skriva om sex olika drivkrafter som anses vara universella för alla människor.
Kanske är det som Tony Robbins säger att det finns inga oengagerade människor, utan bara människor vars mål inte engagerar dem?
I korta drag kan dessa drivkrafter vara något du som arbetsgivare, ledare, förälder eller medmänniska kan förstärka eller försvaga i mycket hög utsträckning. Genom att skapa förutsättningar för dessa sex energikällor kommer något att ske med motivationsnivån. Låt mig förenklat redogöra för några tongivande psykologiska teorier kring detta (SDT, David Rock och Karl Mannheim är några av källorna). Jag kallar nedanstående fusion av dessa teorier för STARTA (det gör det lättare att minnas de olika komponenterna. STARTA består av följande drivkrafter (notera att flera av dessa är länkade till varandra):
1. Status
Med status avses vår inneboende drift att förhålla oss till vår omgivning genom att jämföra var vi är i förhållande till andra. Detta sker automatiskt, kontinuerligt och på flera olika plan. Att det finns olika nivåer/grader/titlar en människa kan nå i en organisation (dvs en klassisk karriärstege) är något som underhåller vår känsla av status och bidrar till att få oss att vilja fortsätta framåt. Att jaga status är onekligen tveeggat eftersom det stressar oss i viss mån, men samtidigt ger oss en känsla av en (individuell) målbild. Det finns olika åsikter om nivån här men min åsikt är att status bör balanseras på ett sådant sätt att den inte dominerar hela verksamheten utan bara bidrar som krydda. Än så länge har ingen funnit en enda kultur på denna planet som inte i något avseende knyter an till statustänkande i något avseende (även asketiska civilisationer finner status exempelvis i senioritet eller antalet barn).
2.Tillhörande
Människor övar danssteg hemma framför youtube. Därefter sammanstrålar de på en förbestämd offentlig plats i stora skaror. I hemlighet blandar de sig med de oinsatta och så plötsligt på ett bestämt kommando brister de alla ut i synkroniserad dans. Deltagare har i efterhand beskrivit känslan som ”total eufori” och som ”en känsla av total delaktighet”. Dansfenomenet kallas för flashmobs och pekar tillbaka på den mänskliga drivkraften kring att vilja känna oss som att vi tillhör ett sammanhang med andra människor. Företag som IKEA är starka i detta avseende och odlar en fantastisk företagskultur där ”vi” är starkare än ”jag”.
3. Autonomi
I en autonom organisation vet en individ vad som förväntas av henne. Samtidigt känner denna individ att det finns ett förtroende för att hon själv kan finna sin väg till de mål som organisationen utmålat. Autonomi bygger på en tydlighet i avseende hur ramarna är i organisationen. I en autonom organisation läggs fokus på resultat snarare än process och det finns samtidigt en rörlighet i sidleds vad det gäller karriärutveckling. Värt att notera är att även autonomi behöver balans då allt för många valmöjligheter leder till ökad stress. Vissa ledare som ignorerar sina anställda anser själva att de bedriver ett autonomt ledarskap, med så är givetvis inte fallet. Den autonoma ledaren fördelar ansvar inte aktiviteter
4. Rättvisa
Jag vill illustrera denna drivkraft genom att återknyta till status ovan på punkt 1. Rättvisa är nämligen en mycket viktig katalysator för statustänkandet. Ifall begreppet status förgiftas genom att exempelvis det sker rekryteringar till chefsposter som uppenbart handlar om svågerpolitik, blir onekligen statusbegreppet inflammerat. Rättvisa handlar om hur företagskulturen efterlevs och hur de formella värderingarna behandlas i verkligheten. Företag som har en annorlunda företagskultur än vad deras officiella profil ger sken av är försvagade i denna drivkraft (exempelvis är det fatalt ifall en organisation som Röda korset visar sig ha människor i ledningen som förskingrar pengar eller lever överdådigt på föreningens tillgångar).
5. Tydlighet
Tydligheten är kopplad till drivkraft tre nämligen autonomi. Utan tydlighet kan inte en människa vara autonom utan då är denne bara övergiven. Med tydlighet avses en struktur av feedback som kan inbegripa synliga nyckeltal, regelbundna utvecklingssamtal eller liknande aktiviteter. Att en ledare tydligt uttrycker hur denne uppfattar en medarbetares prestationer är ett uttryck för tydlighet i detta skeende. För en människa är det mer stressande att inte veta hur ens arbete upplevs än att faktiskt få negativ kritik. Ovisshet är en stor källa till demotivation och stress. Feedback kan däremot alltid addera något till år känsla av kompassriktning.
6. Avancemang
Med denna drivkraft hänvisar vi till vår inneboende lekfulla drivkraft kring att bli bättre. Vi har en uråldrig belöningmotor inbyggd i vår hjärna som frikostigt belönar oss med schyssta lyckorus när vi hänger oss åt någonting där vi märkbart blir bättre. Detta är genomgående för allt från att spela xbox, måla med akvareller eller träna zumba. En arbetsgivare som kan erbjuda arbete med stegrande svårighetsgrad är stark i denna dimension.
Värt att notera är att inga monetära ersättningar anses vara viktiga delar av mänskliga drivkrafter.
(I kommande inlägg skall vi koppla denna modell till generationsperspektivet. Vad anser exempelvis Generation Y vara bra för deras uppfattning av autonomi?)
Handen på hjärtat nu, hur levererar din arbetsplats på dessa sex drivkrafter?