Abstrakta århundradet
Det är en märklig tid för oss som bor på denna lilla blå planet.
För hundra år sedan kunde jag räkna mina inventarier och därigenom visste jag vad som var värdet på min verksamhet. Idag består den största delen av min verksamhets värde i abstrakta ting. Värdet kommer från patent, varumärke och medarbetares engagemang. Antagligen är det förväntningarna på mitt varumärke som väger absolut tyngst i denna tid av omvälvande förändringar. Det handlar inte längre om vad kunder behöver utan om vad de tror att de vill ha (vilket förklarar de kilometerlånga köerna vid lanseringen av den första ipad:en) Företag som Facebook och Google räknas till tidens framgångsagor samtidigt som de producerar endast luft. Det abstrakta har blivit det mest konkreta vi har.
Fortsätt läsa ”Ny tid, ny strid”
Talanger och Lean…
Uppenbarligen finns det mängder med teorier, ramverk och metoder för skapandet utav ”den perfekta verksamheten”. Vissa förespråkar stenhård fokus på nyckeltal och rapportering (balanced score card) medan andra lutar sig mot bred delaktighet, täta möten och dynamisk målbild (agila medoder). Det finns en specifik filosofi som jag upplever som mycket stark när det gäller att hantera människor med starka drivkrafter. Kalla dem för talanger, Hi-Po:s eller högpresterare eller vad du vill. Filosofin verkar vara designad att passa (stereotyperna av) Generation X och Generation Y. Jag skall förtydliga varför jag tycker detta. Metoden kallas ibland för Toyota-metoden men är mest etablerad som LEAN.
Likt den sparsmakade japanska kulturen är denna filosofi som grund mycket enkel att ta till sig. Den absoluta kärnan i LEAN är att:
A: Maximera värde
B: Minimera slöseri
Det kan låta fyrkantigt måhända, men jag vill lyfta fram några punkter från LEAN:s metodik som är klockrena för ändamålet med att hålla talangerna välsmorda.
1. Ständig förbättring (Kaizen)
Allt är under förbättring och det är en del av kärnan i filosofin att utmana status quo. Inga arbetsroller är verkligt statiska inom LEAN utan varje dag kan innebära omvälvande förändringar. För många talanger är upprepning att ”dö lite på insidan” och denna ständiga förändring är därför något motiverande. Ett tillstånd av förändring säkerställer dessutom individens ständiga utveckling och lärande.
2. Platt organisation
Vem som helst har rätten att när som helst stanna hela organisationen ifall denne tror sig ha funnit ett problem. Alla har behörigheten att ta detta beslut. På detta vis är en LEAN-organisation obunden av hierarki, vilket ligger i linje med det mindset som en person driven av inre drivkrafter har. En god idé är en god idé oavsett på vilken nivå den kreeras.
3. Delaktighet vertikalt och lateralt
Problem och förbättringar genomförs och diskuteras med arbetsgrupper som representerar ett tvärsnitt av hela organisationen. Ingen nedprioriteras på grund av yrkesroll utan chefer, tjänstemän, tekniker och andra roller är jämbördiga i projekt. Alla har samma status i en LEAN verksamhet. För Generation Y som inte förstår hierarki är detta ett fullkomligt naturligt perspektiv på arbetet. Ur ett innovationsperspektiv är denna mix av roller i grupperna ett recept på hög kreativitet.
4. Förlåtande organisation
Vem som helst har full frihet att föreslå förbättringar eller belysa problem i LEAN-världen. Även ifall vederbörande har fel är det en hederssak att tillåta alla att ha fel. Ifall ingen vågade tala skulle inga problem upptäckas i tid och organisationen skulle inte heller förbättras med färska idéer. Specifikt den engagerade människan har massor med idéer. Utan möjligheten att få testa dessa brinner motivationen ut snabbt.
5. Tid är guld
I en kultur där förbättring är den heliga Graalen, faller det sig naturligt att hålla ner antalet möten. De möten som finns blir istället korta och kärnfulla. Genom att mycket tid är uppfriad blir det istället möjligt att hålla spontana möten när behovet uppkommer. Energiska talanger blir stressade av organisationer med en kultur där deras tid binds upp i (onödiga) möten. En restriktiv förhållning till långa vaga möten stup i kvarten är därför en gåva från himlen för denna person. Speciellt Generation Y anser att möten är något som sker när det uppstår ett behov eftersom de sedan skoltiden är vana vid att gruppdiskussioner är den naturliga arbetsformen.
Att implementera LEAN genom hela organisationen är givetvis inte gjort i en handvändning då det är en förändring som handlar om kultur. Det brukar uttryckas som att 80 % är kultur och 20 % är metodik. Ifall det är implementerat på ett bra sätt är det min insikt att du har en stark plattform för att tillfredställa högpresterande människor med starka inre drivkrafter
Rosor har törnen
Det där med rosor är svårt. En vän till mig påtalade att beröm är en av de vanligaste härskartekniker som finns. (”Det här fixar du briljant eftersom du är så himla kompetent”). Det fick mig att fundera på det där konceptet med lovord.
Mycket ros
Ifall man ger någon mycket ros blir de vanligtvis glada.
”Du är en fantastisk idéspruta. Dessutom har du en otrolig förmåga att läsa människor. Du kommer garanterat att hamna i en nyckelposition!”
Samtidigt skapas en uppdämd förväntan (”Hmm, de verkar ha en plan för mig. Smickrande”). Personen ifråga kommer att börja fundera på vad företaget kommer att göra för att låta all denna påtalade kapacitet frodas. Ifall inget händer upplevs lovorden inom sinom tid som tomma ord och personen kanske går till den konkurrent som ger sken av att bättre kunna odla dennes kompetens. Ett vanligt scenario inom detta är otyget med att använda ledarskapsutbildningar som en belöning för väl utfört arbete. Ifall du skickar någon som inte är i en ledande position på en ledarskapsutbildning kommer denna givetvis att förvänta sig något efteråt. Att bara återvända till exakt samma situation som tidigare och uppdaga att kursen bara var just en motivationskurs kommer att kännas olustigt. Det kommer kanske rent av att så en djup misstro inför all framtida positiv feedback.
En annan fara med att ge ros är att det kan leda till lönediskussioner (ofelbart ifall medarbetarens lön ligger under medianen). Ifall det inte finns utrymme i budget för en sådan upplevs uppskattningen som en manipulativ handling (”beröm verkar vara substitut för bonus i denna verksamhet”). Den anställde synar så att säga din hand och inser att orden är polerat strunt.
Ingen ros
Ifall du inte ger ros eller feedback i någon form blir människor ofta apatiska över sin roll. De känner sig osedda och ouppskattade, som om deras resultat ändå inte räknas. Ifall en konkurrent flörtar med dem finner de sannolikt det lätt att hoppa över. I vissa organisationer döljer man för blivande nyckelpersoner att de är blivande nyckelpersoner. Motiven bakom detta brukar vara att man är rädd för att hamna i lönediskussioner. Värt att notera är att yngre människor ofta har ett mindset där de hela tiden letar efter nästa ”bättre” arbetsgivare (Generation Y har exempelvis chockat arbetslivet genom att påtala att det är 75% sannolikhet att de bytat arbetsgivare inom ett år). Det är svårt att i efterhand med darrande läpp säga att, ”Men varför skall du sluta, vi såg ju dig som en blivande nyckelperson (vi ville bara inte berätta det för dig)!”
Slutsats.
Ge öppen, rak och ärlig feedback. Superlativ och svulstiga lovord är inte nödvändiga. Ifall du verkligen tycker dessa fantastiska ting (”Du är fan ett geni på försäljning”) måste du vara beredd att backa upp orden med ditt handgripliga engagemang. Är du beredd på att sponsra denna persons fortsatta utveckling med din tid? Är företaget redo att sponsra med sina ekonomiska resurser? Att antända människors ego med vackra ord har konsekvenser. Att ge positiv feedback är att hjälpa någon resa framåt. Kanske är den mest centrala frågan att ställa till talangerna följande:
”Du är duktig, hur behåller jag dig?”
Kompetensinflation? – Om senioritetens sjunkande värde
”Tragedin med ålder är inte att man är gammal utan att man är ung”
-Oscar Wilde
Jag hör och ser allt oftare diskussioner kring om hur människor med senioritet upplever att de inte är lika efterfrågade på arbetsmarknaden längre som de var tidigare.
Jag har funderat på vad det kan bero på.
Låt oss först generalisera.
[Generalisering på]
Hypoteser om kompetens:
1.Låg ålder är detsamma som lägre kompetens
2.Lång erfarenhet är detsamma som expertis
Hypoteser om Internet
1.Digitala medier blir mer betydelsefulla för varje timme som går
2.Unga människor förstår digitala medier (de är digitala infödingar)
3.Äldre människor förstår inte vad digitala medier skall användas till(de är digitala invandrare)
3. Ung arbetskraft är efterfrågad då deras kompetens är i linje med framtiden
[/Generalisering av]
Om vi vecklar ut dessa generaliseringar kan vi tolka det som att senioritet tappat lite av sitt värde, medan ungdomlighet ökat i värde. Det kan numera uppfattas som att det finns uppenbara kulturella fördelar med att tillhöra den yngre generation.
Vår tids stora opionsbildare Facebook är ett exempel på en ny världsordning där ungdomar numera är trendsättare på ett helt annat sätt än tidigare. Facebook är något som hade sitt epicenter i ungdomskultur men som numera har sitt snabbast växande kundsegment hos kvinnor i +55års ålder. Inom marknadsföring påtalas att för att få någonting att sälja hos de som börjar närma sig medelåldern, behöver det först bli en hit hos ungdomarna. Trender verkar idag byggas kring idéen om att många vill vara yngre längre (snarare än på 40-talet där unga ville bli äldre fort). Kanske är det som så att eftersom ungdomen verkar ha blivit någon slags förälskelse är det därför som ung arbetskraft är under luppen på ett annat sätt än tidigare.
Samtidigt verkar världen återuppfinna sig själv i en takt som aldrig förr. Supermakter lånar plötsligt pengar av nationer som var u-länder för något decennium sedan. Branscher försvinner över en natt och det som tidigare var spetsig expertis är plötsligt vardagskompetens. Möjligheten för konsumenter att jämföra driver affärsvärlden i ett mycket hastigt roterande hamsterhjul där företag tvingas ömsa skinn varannan minut för att överleva. Med en stigande takt av förändring, minskar värdet av erfarenheter baserat på gårdagens naturlagar.
Personligen tror jag att ålder säger ganska lite om någons fallenhet, Internet-kunskap eller allmänna kompetens. Det finns idag en stormästare i schack som är 11 år gammal. På en släktmiddag för något år sedan satt en 88-årig kvinna och tipsade mig om flera bra internetsajter som jag aldrig hade hört talas om (trots mitt liv som datornörd).
En intressant kognitiv aspekt av ålder är det som kallas för flytande och kristalliserad intelligens. Första gången vi löser ett problem använder vi vår flytande intelligens. Det är när vi verkligen tänker och reflekterar kring hur vi skall lösa något. Nästa gång vi ställs inför samma eller ett liknande problem, kommer vi att använda en färdig mall för hur vi löser det. Denna mall kallas för kristalliserad intelligens och är en slags automatisk funktion genererad av vår tidigare snilleblixt. När vi använder den kristalliserade intelligensen tänker vi inte alls lika djupt eller kreativt som när vi använder den flytande intelligensen (det är mer energieffektivt). Barn har bara flytande intelligens, vilket förklarar varför de i tester vanligtvis trumfar vuxna i kreativ problemlösning. Det är nämligen som så att ju äldre vi blir desto mer av dessa kristalliserade lösningar har vi. Vi bygger helt enkelt upp ett kartotek i huvudet med myelinklädda facit. Detta gör att vi har massor med ”färdiga” lösningar baserade på tidigare erfarenheter. Detta kallas psykologiskt för heuristik, men på ren svenska kan det uttryckas som visdom. Min poäng är att jag tror att både unga och äldre människor behövs i en riktigt dynamisk arbetsgrupp. Ålder är en aspekt av mångfaldstänkandet som ofta glöms bort eftersom fokus normalt sett är på hudfärg.
”Problematiken” men de äldre kompetenserna är som jag ser det samtida generaliseringar. Vi tänker att lång erfarenhet är bra, men att det samtidigt är kritiskt att vara synkroniserad med alla digitala kanaler som finns i denna föränderliga värld, vilket är något som yngre (generaliserat) är. Jag har ingen summering på detta inlägg och ej heller en värdering. Jag ser ovanstående mer som en observation. Istället avrundar jag med ett av de bästa citat jag någonsin hört.
”Någon dag kommer du att bli gammal nog att läsa sagor igen”
-C.S Lewis
Strategidag: Guldklockans död – Vad är en stark arbetplats för nästa generation?
Erbjudande om en strategidag fokuserad på Generationsväxling – Hur är din verksamhet rustad för att möta Generation Y? Vad är starka och svaga kort för en arbetsgivare som vill attrahera, behålla och utveckla 80- och 90-talister?
Hur behåller du en generation som inte betraktar guldklockan som en belöning och som inte ser hög lön som en tongivande motivationsfaktor?
Välkommen att kontakta mig för en unik strategidag kring begreppet Generationer i arbetslivet.
Vi erbjuder en strategidag med fokus på nästa generation av medarbetare samt vad en stark arbetsgivare är för dem.
Materialet representerar undersökningar kring generationer och de slutsatser som kan dras av dessa. Dagen bedrivs efter en metodik där olika principer appliceras till din verksamhet för att belysa var du är stark eller svag ifrån perspektivet att vara morgondagens optimala arbetsgivare. Därefter för vi ett resonemang med hjälp utav den kännedom som du har om er verksamhet. Denna dag handlar om att leda generation X och Y samt om att förstå de generaliserade drivkrafter som finns hos dessa generationer. Dagen berör både verksamhetsutveckling med fokus på generationsförståelse, samt ledarskap.
Målet med dagen är att:
1.skapa förståelse för flera generationer av medarbetare
2.Belysa hur ledarskapet bör anpassas för att maximera resultat (vi resonerar kring ett antal ledarskapsprinciper och reflekterar över hur dessa kan stärka er verksamhet)
3.Att utforska hur den egna organisationens struktur kan förändras för att öka engagemang och lojalitet (Vi utforskar en engagemangskarta av processer och aktiviteter som skapats från statistiska rapporter kring vad Generation X och Y motiveras utav. Denna karta kopplas sedan till din verksamhet för att finna möjliga förbättringar) Denna utbildningsdag riktar sig till ledande och eller strategiska positioner. Den utförs fokuserat i mindre grupp. Du är välkommen att höra av dig för mer information.
Download a unique report on Generational differences
(Even though I usually write in Swedish, this blogpost is in English, due to the fact that the report available for you to download is also in English).
I have had the pleasure of pouring my time this fall/winter into a report that highlights the topic of Generations in a condensed package. The report outlines the findings from surveys and research regarding Generation X, Generation Y, Babyboomers as well as the Traditionalists. Some portions are also included in my book. Colleagues of mine all over the world has also contributed by adding their personal experiences and views into the mix. Generational aspects of motivation, leadership and consumerism is included here and the report should be of interest for anyone working in management roles or in strategic positions.
This report has been created by Capgemini and the talent management division. You are free to use and share this as you see fit as long as you give credit.
Sharing is caring
(there is such a thing as a free lunch).
If you have further questions regarding the report or the application of it, then get in touch.
Download report: Generational Profiles Report A