Publicerat

Motivationens dynamik på 5 minuter

“People who are unable to motivate themselves must be content with mediocrity, no matter how impressive their other talents.” -Andrew Carnegie

Det börjar bli tjockt i min bokhylla kring litteratur om motivation. Nedan återfinns min fem-minuters-cocktailpartydragning-kring-motivationens-olika-former (Illustrationen har tagits fram från SDT-teorin samt termer som jag plockat upp bla från eminenta ”det lilla extra” av Ulrika Lundberg). Givetvis är detta gravt förenklat. Huvudsakligen talas det om två grundformer av motivation. Externa motivationsformer kallas för alienerande då de har en tendens att göra att vi driver bort från våra egentliga drivkrafter och vår sanna självbild. Våra interna drivkrafter benämns som självförverkligande eftersom de anses stärka vår självkänsla såväl som vårt självförtroende.

Extern reglering är ett utbyte där vi säljer vår tid för pengar. Balansen mellan arbetstagare och arbetsgivare består utav antingen hot (”gör du inte din kvot snabbt nog blir du uppsagd”) eller belöningar (”Gör du färdigt din kvot på under tre timmar får du en bonus”). Detta är en klassisk form av reglering som fram tills för några decennier sedan uppfattades som den enda egentliga dynamiken på arbetsplatsen. Tilltron på extern reglering ligger bland annat till grund för att det finns bonussystem. En parantes är dock att bonusar fortfarande kan vara en god belöningsform för enformiga arbetsuppgifter (såkallade algoritmiska aktiviteter). Däremot är bonusar rena giftet för uppgifter som är öppna och möjliggör kreativitet. Den uppenbara nackdelen med extern reglering är att den förutsätter att medarbetare är åsnor (därav uttrycket piska & morot).

Introjektion är motivation som föds genom att vi tar på oss en uppgift enbart för att få andra människors bekräftelse eller uppskattning.
Denna drivkraft gör att arbetsuppgiften bara är ett instrument för oss, något som indirekt leder till att vi får kärlek.

Identifikation Att arbeta snuskigt mycket övertid kan vara ett socialt mönster i vår umgängeskrets. Att vi gör detta kan därmed få oss att känna oss mer delaktiga i den sociala kulturen. På samma sätt kanske vi identifierar oss med auktoritära personligheter ifall hela vårt släktträd består av människor som haft ledande positioner. Att vi blir ”ledare” kan isåfall vara ett uttryck för att vi på ren reflex känner oss hemma i den rollen, men utan att det för den del egentligen är en inre drivkraft hos oss. Identifikation kan vara en farlig drivkraft eftersom den faktiskt bygger på att vi jagar regnbågens slut och en typ av prestationer där vi aldrig är riktigt bra nog (såkallat Typ A beteende). Människor med en identifikationsbaserad drivkraft är ofta väldigt tävlingsinriktade och har generellt en låg självkänsla (dock ofta ett gott självförtroende) där de hela tiden försöker definiera sig själva genom att jämföra sin förmåga och sina prestationer med andra människor i sin närhet.

Integration är den typen av arbete som ligger i linje med vad vi faktiskt tycker är intressant. Alla hygienfaktorer såsom rättvis lön och en god relation till arbetsgivaren är uppfyllda och vi har en situation som är hållbar även på mycket lång sikt. Integration skapar en form av motivation som är att likna vid en maratonlöpares prestation. Den är kontrollerad och uthållig men utan att vara fylld av explosiv snabbförbrukad passion. Den är svenskt ”lagom” och skapar som regel en balanserad tillvaro. På bilden har integration fått en egen färg eftersom den kan anses vara både extern och intern på samma gång. När du jobbar med integrerade arbetsuppgifter så trivs du även om du kanske inte direkt brinner.

Engagemang är som regel ett tillstånd som är svårt att upprätthålla under långa perioder. Den är en sprinter som presterar extremt högt under kortare perioder men som behöver varva ner ibland. När engagemang är din drivkraft anser du inte själv att du arbetar, utan du ”har ju bara kul”. Arbetet är belöningen helt enkelt och lönen är en biprodukt. Inom ramarna för engagemang är det lätt att bli tävlingsinriktad, men detta engagemang handlar främst om att tävla med sig själv, vilket är en mycket viktig distinktion från den identifierande motivationsformen (se ovan).

Flow är ett euforiskt tillstånd där du förlorar grepp om tid och rum eftersom du går extremt mycket upp i att arbeta med dina uppgifter. Det är inte alla förunnat att uppleva flow eftersom det dessutom kräver en hög nivå av kunskap på det du uför (du kan nämligen inte uppleva flow som nybörjare). Många uppfattar flow som den slutgiltiga destinationen av motivation. Ett slags nirvana för den interna drivkraften helt enkelt.

Både flow och engagemang är interna drivkrafter och anses (enligt SDT-teorin) vara beroende av tre komponenter. Dessa är autonomi (självbestämmande), tillhörande och bemästrande (som i betydelsen av en uppgift med ständigt stigande svårighetsgrad). Tänk på att: Interna drivkrafter är känsliga för externa belöningar, vilka faktiskt kan skada det ömtåliga inre drivet. Spontana belöningar är därför bättre än överenskomna och muntlig uppskattning är ofta mer bestående än monetära.

Värt att fundera på är vad det arbete vi utför idag har för motivationsgrund?
Någon som förstått de inre drivkrafterna är Mikhail Baryshnikov som säger så här:  “I do not try to dance better than anyone else. I only try to to dance better than myself.”

 

Publicerat

Teknisk knockout på traditionell IT

Mitt inträde i yrkeslivet (på 90-talet) minns jag som omtumlande på flera sätt. En av de saker som jag uppskattade var att min arbetsgivare försedde mig med teknik som gjorde mig mer effektiv som yrkesperson än som privatperson. Jag fick en telefon som funkade i två världsdelar, en bärbar dator som kostade ett litet lands BNP, samt en grafitgrå handdator som innehöll mina dokument (och kunde spela Wolfenstein). IT gjorde mig till mer Linus helt enkelt.
När jag sitter som yrkesmänniska idag femton år senare och skriver detta inser jag att någonting måste gått fruktansvärt fel på vägen.

Jag är inte längre stolt över IT-branschen. Låt mig ta några exempel:

Mail
Kontorsslaven påminns varje vecka om att hålla sin totala mailskörd under 200MB. Mobil tillgång till mail via telefon eller läsplatta är ofta förbjudet av säkerhetsskäl. Vanligt förfarande är att kontorsslaven får en digital dosa som kan användas för att nå mail från externa platser.
Privatpersonen har oändligt stor inbox(ex: Gmail), kan nå denna mail närsomhelst via telefon eller läsplatta.

Dokumentlagring
Kontorsslaven kan beställa fillagring på en central filserver. Denna debiteras som en månadskostnad till dennes avdelning. Ledtiden är några veckor och filerna är som regel omöjliga att nå hemifrån (säkerhetspolicy).
Privatpersonen använder en molntjänst (ex: dropbox) som är gratis och omedelbar. Denna tjänst tillåter telefoner, läsplattor, hemdator såväl som arbetsdator att nå samma filer oavsett tid eller geografisk lokation. Filer versionshanteras och säkras på ett sätt som ger en extremt hög tillgänglighet.


Datorn
Kontorsslaven bär en äldre (och tyngre) laptop (ofta en Lenovo med tre minuters batteritid). Denna innehåller säkerhetsmjukvara som stjäler prestanda (ex: hårddiskkryptering). Dessutom startar virusscanningar i tid och otid vilka stryper processorkapaciteten. Enklare operationer (såsom att installera en printer) behövs det IT personal för eftersom användaren inte har administrativa rättigheter
Privatpersonen använder en snabb/lätt dator (ex: mac air) och har fulla rättigheter att installera det som denne behöver. Ofta finns mobilt bredband och Internet nås varsomhelstnärsomhelst

Telefonen
Kontorslaven har en telefon (av kostnadsbesparingsskäl inte en smartphone)
Privatpersonen har en smartphone. En kommunikationshub som förbinder mail, sociala nätverk, dokument, kalender och kontakter.
 

Samarbete
Kontorsslaven kan skapa brusiga gruppmöten via dyra betala-per-minut-tjänster (ex: Webex). Ofta kräver dessa speciella plugins till webbläsare och använder specifika kommunikationsportar som gör det hela komplicerat för användaren.
Privatpersonen kan köra flerpart gratis (ex: via skype) och dela skrivbord, dokument och applikationer i realtid. Tjänster som Google documents tillåter att människor över hela världen arbetar i samma dokument samtidigt.

Informationstillgång
Kontorsslaven sitter bakom en brandvägg som blockerar det som anses effektivitetshämmande (ex: Facebook, twitter). Det finns företag där Internettillgång inte är obligatoriskt. Nätverken har ofta trångt med bandbredd och därför blir innehåll med strömmande innehåll svårtillgängligt. Speciellt trådlösa företagsnätverk kan dras med riktigt dålig prestanda.
Privatpersonen har fri tillgång till Internet. De sociala medierna (ex: Facebook) är ett arbetsredskap som förbinder dennes kompetensnätverk. Trådlöst nätverk funkar perfekt oavsett var i bostaden man rör sig.

Ovanstående är anledningen till att den teknikintegrerade Generation Y betraktar yrkeslivets IT som en våt (och omodern) filt. Det var Gartner som konstaterade att för dagens arbetskraft handlar inte kompetens om vad den enskilda individen kan, utan det handlar om vad dennes sociala nätverk kan. Att stänga ner sociala medier är därför en absurd tanke ur produktivitetssynpunkt. När det egna hemmet är ett bättre kontor än ens kontor, har någon misslyckats med sin uppgift. Klassiska IT avdelningar försvarar sin konservativa inställning till tekniken med att ”det handlar om säkerhet”. Vi lever i en tid där det blivit ett mantra att allting handlar om säkerhet. Alla företag anser att de är SÄPO när det gäller detta och allt är superhemligt. Vad skulle ske ifall man istället fokuserat på att levera de verktyg och den teknik som medarbetare behöver för att vara produktiva? Hur märkligt är det inte att människor åker hem för att titta på företagets e-learning moduler hemifrån eftersom kontorsnätverket är för långsamt? För människor med drivkrafter och talang är verktygen en hygienfaktor. Även en Zlatan skulle spela dålig fotboll ifall det bara fanns gummistövlar att tillgå. IT-avdelningens självbevarande måste som jag ser det ligga i att lösa följande uppgift: Hur gör vi yrkespersonen lika kraftfull som privatpersonen när det gäller informationsteknik?

Publicerat

Vinnande mentalitet – Locus of Control?

Har du hört talas om begreppet Locus of control tidigare? Många beskriver denna som den mest tongivande psykologiska mekanismen hos de vi uppfattar som talanger.

Tänk dig två personer som arbetar på samma företag. De är båda ute hos en kund som konsulter och driver olika projekt. Dessvärre faller båda projekten hårdare än Islands ekonomi och misslyckandet är ett faktum för de båda projektledarna.
Konsult A – Lasse.
Lasse konstaterar att han inte fick det stöd han behövde av organisationen för att slutföra sitt projekt. Han upplever det som att projektets mål var oklart formulerat av uppdragsgivaren samt att han inte fick de resurser som krävdes för att framgångsrikt uppnå målen. Vidare så saknades vital information hos kunden eftersom denna kund inte arbetat tillräckligt strukturerat med att dokumentera information som behövdes till projektet.

Konsult B- Anna.
Anna ser till misslyckandet och inser att hon inte varit tillräckligt tydlig emot projektmedlemmarna i att beskriva vad som skulle utföras. Hon rannsakar sig själv och inser att det funnits ett antal gråzoner i projektbeskrivningen som hon inte tydliggjort för sig själv och ledningen. Med handen på hjärtat kan hon även se att hon var aldeles för blygsam med att begära resurser och att projektet delvis misslyckades till följd av underbemanning.

Det som skiljer Anna och Lasse åt är något som inom personlighetspsykologi kallas för Locus of control. Denna term har en mycket relevant innebörd för människor som är hög- eller lågpresterande. Ursprungligen kommer termen från sjukvården där en psykolog vid namn Julian Rotter upptäckte att människor med diabetes hanterade sin sjukdom på väldigt olika sätt. Det han noterade var att vissa hanterade denna kroniska sjukdom med en uppgivenhet som om att de inte hade någon kontroll över sin egen hälsa. De motionerade inte och slarvade med kosten. I deras värld var situationen ändå opåverkbar. Den andra kategorin av patienter agerade med stor kontroll och kontrollerade de aspekter de kunde av situationen genom motion, kost och andra påverkvara faktorer.
Utifrån detta föddes förståelsen för Locus of control. Locus betyder plats på latin och den refererar alltså till var en människa anser att kontrollen över dennes liv finns (vem håller i fjärrkontrollen).
Tänk dig locus of control som en skala vilken rör sig från extern till intern locus of control.
I exemplet ovan kan det uttryckas som att Lasse har en extern locus of control. Han uppfattar därför hur händelserna i hans tillvaro styrs utav makter han inte kan påverka. Det handlar om hur andra människor inte gjort vad de skall göra och han agerar som om dessa människor inte kan påverkas av honom. Människor med extern locus of control anser sig vara styrda av tur, slumpen, ödet, Gud eller andra människor med makt (”Chefen säger det, så då måste jag lyda”)

En intern locus of control handlar däremot om en övertygelse kring att du styr allting själv. Anna har en typiskt intern locus of control och letar därför inom sig själv efter svar på vad hon kunde gjort annorlunda för att styra situationen rätt. Hon ser sig själv som den som ytterst ansvarar för sin situation, projektets utfall och hennes eget liv.

Eftersom ledarskap kan definieras som ”att ta ansvar över en situation” bör det understrykas att en intern locus of control är en förutsättning för att bedriva ett effektivt ledarskap. Locus of control är också något som förändras över en livstid och ibland behövs det bara rätt typ av situation för att vi skall börja fundera på var vi egentligen anser att kontrollen ligger till våra liv.

Något som är värt att understryka är att det finns två sidor på locus of control. Att ha en intern locus innebär att du känner ett stort ansvar för din situation, vilket är bra, men det innebär också en högre nivå av stress eftersom det vimlar av saker i din tillvaro som du tror dig kunna påverka. En extrem intern locus of control kan även bli till ett storhetsvansinne och narcissism. Med en extern locus of control kan det visserligen kännas som att du åker på ödets spårvagn, men samtidigt kan du slappna av i insikten att du ändå inte kan påverka något. Jag har hört tragiskt anekdoter om hur människor med dödliga sjukdomar bytat fokus från internt till externt locus efterhand som sjukdomen förvärrats. Sannolikt har det varit en del i den psykologiska processen för att finna någon form av stillhet i den gruvliga situationen.

I en organisation som aktivt söker talanger, tror jag det är mer än lämpligt att fundera kring locus of control.

Här finns ett test du kan göra ifall du är intresserad över var du hamnar på denna skala.

Publicerat

Hur fort får du 30 års erfarenhet?

För några år sedan var jag på en konferens hos ett företag som hade en väldigt hög medelålder. När vi började diskutera kring successionplanering ställde sig en skrynklig man upp. Med grånade tinningar och uppenbar pessimism menade han att ”Det tar faktiskt 30 år att få 30 års erfarenhet”.
Av någon anledning provocerade det uttrycket mig. Hur fort du får erfarenhet handlar till stor del om inställning och pedagogik. Fortsätt läsa ”Hur fort får du 30 års erfarenhet?”

Publicerat

Vågar du vara awesome?

Det har slagit mig att den stora utmaningen med sina styrkor inte handlar om att finna dem. Det handlar snarare om att våga följa dem till de mörka platser de leder oss till.

Ja, det är min brinnande övertygelse om att alla människor bär på egenskaper som i relation till andra människor gör att de är starka i en eller flera avseende. Vissa av oss har en magisk förmåga att systematisera och metodisera saker. Andra människor har en förmåga att hela tiden pricka in rätt strategiska beslut och att förutspå trender. Det finns människor som är gudabenådade på att uttrycka sig pedagogiskt eller som har förmågan att tala på ett vis som talar till våra känslor och väcker inspiration.

Men reflektionen är den att jag tror att de flesta av oss redan vet vad vi har en styrka för. Kanske finns det inte uttalat inom oss som en tydlig konkret formulering, utan det är kanske mer av en intuitiv känsla som kittlar oss ibland? Det bara finns något inom oss som gör att vi känner oss starka i speciella situationer. Den känslan är det som vi bör leta efter. Att följa sin styrka kan vara läskigt. Men genom att träna det som är en styrka så kan man skapa en talang.
Ifall jag talar för egen del kan jag nämna att jag alltid varit ganska obekväm med att tala inför störrre grupper av människor. Men samtidigt har det varit en tudelad upplevelse. När jag väl (under tvång) talat har jag märkt att det känts kittlande och skrämmande på samma gång (som cd-skivorna under mina armar skvallrade om). Dessutom har jag märkt av en viss eufori efteråt. Denna eufori har varit min ledstjärna, den har berättat för mig att det funnits något mer under rädslan att utforska. Därför har jag de senaste åren tagit alla chanser jag kunnat för att tala inför människor. Gradvis har känslan av nervositet försvunnit och växlats mot en känsla utav engagemang och passion. Idag talar jag inför hundratals människor till vardags och det enda jag upplever nu är att jag tycker det är så fantastiskt kul (och oerhört utvecklande för mig). Jag kan ärligt säga att jag befinner mig i flow under större delen av mina framföranden. För mig känns det som att jag korsat den mörka stigen av mina inneboende styrkor och kommit ut i en ljus glänta, där jag nu med förtroende gör det som jag är ämnad att göra.
Det enda jag vill inspirera till med detta inlägg är att våga följa sina inneboende styrkor och se vart de leder även om det kan vara otäckt under resans gång.
Belöningen är dock mycket större än insatsen.

(Värt att tänka på är att jag upplever det som att denna nyfikenhet för att utforska styrkor är något som den ekleftiska och uppmuntrade Generation Y naturligt sysslar med. De har generellt sett en beteendemässig fördel eftersom de drillats till att följa sina styrkor)

Publicerat

Känner din organisation igen wild cards?


Om jag ber dig tänka på en kompositör, vem tänker du då på?
Om jag ber dig tänka på en vetenskapsman, vem dyker då upp i dina tankar?
Om jag ber dig tänka på någon som varit före sin tid, vem dyker då upp i dina tankar?

Kanske tänkte du på någon av dessa personer: Mozart, Einstein, Leonardo Da Vinci?
Men om jag ber dig tänka på en entreprenör, vem dyker då upp i dina tankar?
Jag vet inte vem du tänker på, men låt mig plocka fram några namn som kanske dykit upp i dina tankar: Richard Branson? Bill Gates? Donna Karan? Steve Jobs? Mark Zuckerberg?

Vad är min poäng? Mozart, Einstein och Leonardo Da Vinci har en gemensam nämnare bortom att de är män. Det finns en gemensam nämnare även bortom faktumet att de uppenbarligen var genier. Det är nämligen som så att de alla anses ha haft ADHD (källa:famousADHD). Ifall vi tittar på namnen jag nämnt därefter på olika entreprenörer så finns där även där en person med ADHD (Bill Gates), en dyslektiker (Richard Branson) samt en del spekulationer kring ifall herr Zuckerberg har aspergers syndrom. Samtliga av namnen på entreprenörerna är människor som dessutom hoppat av sina utbildningar. De är såkallade dropouts. Ofrånkomligen tillhör samtliga namn på denna sidan är människor som bortom tvivel har haft (och har) fantastiska talanger och en förmåga att trotsa alla odds.

Fundera på hur Mozart, Da Vinci och Einstein anses stå bakom något av det mest storslagna som mänskligheten känner till. Det är därför det är märkligt att många väljer att se på det som de hade som ett negativt tillstånd, i många människors ögon hade de per  definition ett handikapp.
Låt oss växla spår.
Fundera på hur det går till när man rekryterar höga positioner på konventionella företag. Kategoriskt sorteras människor (som rekryteraren aldrig träffat) bort efter vissa förbestämda kriterier. Ofta börjar de med att sortera bort de som har uppenbara ”avvikelser” från normen (dyslexi, adhd, add, aspergers och annat hör härtill). Det är tragiskt men dessvärre en realitet. Det tittas på vilka utbildningar vi gått. Människor utan högskoleexamen avfärdas som regel kategoriskt för vissa befattningar. De kvarvarande prioriteras därefter inbördes efter lärosätenas status. Arbetshistorik och betyg kastas in i mixen. De som klarat alla dessa kriterier får kanske möjligheten att komma på intervju. Kanske, (fast bara kanske) lyser deras personlighet igenom så starkt att denna blir den avgörande faktorn som får vågskålen att väga över till deras favör.

Poängen är att ingen Zuckerberg, Jobs eller Branson skulle ha en chans att bli anställd idag. De skulle inte komma igenom kriterierna ovan och de skulle inte dyka upp på talangradarn på 99 % av de rekryteringar som görs. Det här är min reflektion:


Konventionell talangjakt genom CV-sökning känns som en trasig process. Med de premisser som traditionell rekrytering bedrivs idag så sorterar vi bort supertalangerna. Paradoxen är uppenbar, för givetvis hittar man inte unika människor genom att jämföra dem emot en mall för standard. En av mina kollegor från Generation Y (onekligen en talang) förklarar det så här:
”Utbildning är överskattat för min generation, eftersom de flesta företag ändå har e-learning och traineeprogram som vi tvingas igenom när vi är där. Det vi lär oss i skolan är irrelevant i de flesta situationer”

Tänk om rekryterings-processen kunde vändas upp och ner?
Kanske kan vi få upp supertalangerna på radarn genom att finna de som avviker från mönstret? Ifall du intervjuar tio personer baserat enbart på formella kriterier, bör du kanske överväga att även intervjua tio personer bara baserat på deras rykte, utformningen på deras CV eller precis vad som helst som sticker ut och fångar ditt intresse.
Talanger kan bevisligen hittas genom att fiska i en cv-databas, men hur finner du de riktiga unika supertalangerna?