Vi kan kalla honom för Gunnar.
Det var nämligen vad han hette. Gunnar var många saker, men trevlig var inte en av dem. Däremot var han matematiklärare av den klassiska skolan, väl bevandrad inom sitt område. Han stod vid katedern och mässade med pekpinnen i ett stadigt grepp och mungiporna pekandes neråt. Han predikade något för oss och pekade sen på mig med pekpinnen. “Förstår du Linus?”.
“Ehm, ja” nickade jag till svar.
“Bra, då förstår alla andra också”.
Fortsätt läsa ”Att skapa eller kapa en talang”
360 analys – Kryptonit för dåliga chefer
Vanligaste anledningen till att du byter jobb?
Svar: Chefen (Källa: Gallup)
Viktigaste faktorn till att du stannar?
Svar: Chefen (Källa: Yahoo Hotjobs)
Ett effektivt hjälpmedel för att finna bra eller dålig ledarskap är en såkallad 360-graders analys.
Detta är en undersökning där medarbetare betygsätter sin chef. Det primära syftet är att belysa hur chefer hanterar sin personal.
Fortsätt läsa ”360 analys – Kryptonit för dåliga chefer”
Att leda talanger – Kärlek
Det har utförts flera djupgående analyser kring hur den perfekta coachen ser ut. I en studie fick världens främsta symfoniker bedöma sina forna läromästare. Utkomsten av den studien innehåller en mycket värdefull insikt. Det var nämligen förbluffande att när dessa makabra musiker utvärderade sina forna lärare hamnade de flesta pedagogerna på en bedömd kompetens som ”genomsnittlig” eller ”under genomsnittet”. Men vad var det då som dessa pedagoger hade varit kapabla att lära sina unga genier?
Jo, det fantastiska var mönstret som återkom när de beskrev sina första års studier. Det handlade i hög utsträckning om att de haft lärare som förmedlat en värme och en vänskaplig koppling till eleverna. De var humanistiska pedagoger som behandlade sina unga elever med respekt och fokus. Med bamse-plåster, liniment, varm choklad och uppriktig omtanke bäddade de in kunskapen i ett lager av genuin mänsklighet. Genom sitt sätt att vara kan det uttryckas som att vad de egentligen lärde ut var ”kärleken till hantverket”. De bidrog till att skapa den inre glöd i barnen som med åren blev till ett flammande engagemang. De blåste liv i den typ av engagemang som inte backar för regniga oktoberdagar, blödande fingerband, vurpor på hård is, tumblåsor eller bitande motvind. Ledarskapslärdomen är att en bra ledare inte behöver vara bäst i avseende kompetens. En exceptionell ledare är någon som klarar av att förmedla kärleken till det som utförs.
Kanske är denna paragraf den som har flest facetter och som innefattar tusen goda tankar och aktiviteter från högt till lågt.
Jag vill dock framhålla att kärnan av denna princip är följande:
+ Gör mer: Uppmärksamma och fokusera på både framsteg och svagheter, men använd ärlighet som riktmärke. Det krävs mer kärlek att vara ärlig än att vara smickrande. Beröm gärna människor i grupp, men ta kritik enskilt.
+ Gör mer: Uppmuntra spontana ”watercooler”-konversationer där idéer och erfarenheter kan utbytas i avkopplad miljö. Prioritera ”veckofikor”, födelsedagar och annat som relaterar till människan bakom lönechecken.
+ Gör mer: Oväntade belöningar. Informella gåvor kan vara en kraftig boost för moralen när grupper eller individer presterat över förväntan. Det som är extremt viktigt är att dessa belöningar inte får bli regelmässiga (exempel: ”varje onsdag blir det tårta ifall vi levererat bra”). För att ett inre engagemang inte skall skadas krävs en oförutsägbarhet med belöningar. Exempelvis kan det vara mycket olämpligt att ge sin dotter pengar för varje mål hon gör i fotboll. Det engagemang hon eventuellt hade för fotboll kommer med tiden ganska sannolikt att ersättas av en extern belöning i form av pengar. Det har upprepade gånger påvisats att interna drivkrafter är mycket känsliga för att förorenas av det externa på detta vis)
– Gör mindre: Beskriv inte uppnådda mål uteslutande med siffror. Att ”ha gjort ett fantastiskt jobb” (och uppmärksammas för det), är starkare än att få reda på att man är en 8.8 på en skala med 10 punkter. Siffror kan fylla ett syfte onekligen, men retoriken måste fokusera på slutsatser som kan förstås med hjärtat också
”Love conquers all”
-Alla hippies
Dåliga chefer skall inte utbildas i ledarskap
“A boss creates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a leader corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss makes work drudgery, a leader makes it interesting.”
-Russel Ewing
Psykopati är ett uttryck för en person som är ”ett rovdjur på den egna rasen”. Psykopaten saknar empati och lever i en värld där regelverk inte anses inkludera honom eller henne. Andra människor är brickor i deras spel och de agerar utan samvete med extrem egoism. Att vara psykopat är ett tillstånd som dessvärre inte kan kureras. Faktum är att inom psykologin avråds det ifrån att använda samtalsterapi för att försöka bota en psykopat, eftersom denna terapi anses göra psykopaten ännu bättre på att verka i det dolda. Terapin hjälper helt enkelt psykopaten att förstå hur denne skall kamoflera sin natur för andra.
Nu vill jag inte kalla dåliga chefer för psykopater (även om det sannolikt finns en hel del psykopater i yrkeslivet), men det finns en parallell jag vill lyfta fram som behandlar ledarskap.
Vad är en dålig chef?
I kontexten av rubriken vill jag förtydliga vad en dålig chef är enligt mig. Detta är någon som har en negativ cynisk människosyn och en uppsättning värderingar inom vilka medarbetarna reduceras till boskap. En dålig chef fokuserar på kontroll och bestraffning. Grundinställningen är att människan är lat och behöver regleras/manipuleras/duperas genom externa medel som belöningar och hot. Symptomatiskt är en traditionell men omodern filosofi där denne chef likställer en arbetsinsats med den tid som investerats på arbetsplatsen snarare än att den kan se resultatet som ändamålet. I linje med denna tanke är medarbetaren en beläggningsgrad snarare än en människa av kött och blod. Micromanagement är ett naturligt koncept för denna typ av chef och därmed tvingas anställda att kontinuerligt besöka chefens kontor för att få nya uppgifter när de föregående är utförda. En dålig chef har ett fokus på sig själv, sin status och på sin karriärutveckling.
En god chef är däremot en person som delegerar ansvar snarare än aktiviteter. Det är någon som litar till människors inneboende vilja att bidra. Denna ledare har en förståelse för att medarbetaren är en människa som har ett liv även utanför arbetet. En god chef ger feedback kontinuerligt av både positiv och negativ karaktär, det centrala är att det finns ett intresse för kommunikation. För denna chef finns det en inneboende vilja att vara ledare och att hjälpa sina medarbetare att utvecklas medan resultat uppnås. En god chef har ett fokus på medarbetare såväl som på resultat och förstår att chefsrollen faktiskt är ett ideal.
En chef kan vara bristfällig genom att denne inte har så djup branschkunskap som kanske skulle önskas. Kanske har hon inte koll på vissa administrativa system eller kanske att han rent av är usel på att tala inför grupp. Inget av detta är något som egentligen innebär att denne är en dålig chef. Snarare beskriver det en chef med (för tillfället) bristfällig kompetens (vilket kan övas upp). En dålig chef är någon med en bristande värdegrund och negativ människosyn. Min poäng med psykopatjämförelsen är följande. En chef med en dålig värdegrund blir inte en bättre chef av en ledarskapsutbildning. Snarare kommer denna chef att bli farligare eftersom han eller hon kommer att kosmetiskt kunna uttrycka sig som en god chef, även om människosynen är lika skev som tidigare. Därigenom gör han/hon mer skada på lång sikt och kan bli sittandes åratal som en våt filt över sin avdelning. Dessutom kommer inte klassiska verktyg om gruppdynamik, personlighetsförståelse eller förändringsledning att fungera hos en dålig chef. Till skillnad från en psykopat vet jag att en dålig chef kan förändras, men den processen kräver tid eftersom värderingar sitter djupt inom oss.
Jag tror att coaching där denna chefs värderingar genomlyses, är effektivt för att så frön i en karg terräng.
Hur ser den idealiska chefen ut i olika kulturer?
Geert Hofstede har tidigare nämnts på bloggen. Han har arbetat med att beskriva hur olika kulturer förhåller sig till varandra på olika kulturella skalor. En skala som är intressant att känna till är det som Geert kallar för maktdistans. Maktdistans är en skala som handlar om hur nära vi anser oss vara till beslut och beslutsfattare. Som svenskar så har vi en väldigt låg maktdistans och placerar oss på 68:e plats av de 74 länder som var inblandade. Vad detta innebär är att vi har en naturlig förhållning till makt som är väldigt demokratisk. Vi värdesätter mjuka egenskaper före formell bakgrund i många fall. Konsensuskulturen är vår högborg. Vi tror på ärlighet som den främsta dygden och vi litar på andra människor som en grundläggande utgångspunkt. Vi är ofta självgående och hittar uppgifter samt lösningar till dessa med egna åtgärder. Vi anser att vi bör vara involverade i beslutsfattande. En chef bör rådfråga sina anställda innan denna fattar beslut som berör dem. Det är också här som vi tenderar att göra ett filosofiskt misstag. Vi sneglar med medlidande på länder som har en väldigt hög maktdistans (exempelvis Malaysia och Indien) där människor inte kan påverka beslut. Detta är länder där det finns en stor skillnad i status mellan en chef och en underordnad medarbetare. Det märkliga är att dessa människor inte nödvändigtvis ser sig själva som ”förtryckta”. Det är istället som så att de tycker att chefens jobb är att fatta beslut. De är glada över att slippa vara en del av beslutsprocessen. Här är några kännetecken för maktindex.
Högt maktindex innebär:
Chefen förväntas fatta beslut ensidigt.
Vi går inte ovanför vår chef med våra åsikter. Det finns en chain-of-command som vi respekterar.
Organisationer har tydlig hierarki.
Idealchefen är en välvillig autokrat.
Människor gör vad deras överordnade säger till dem.
Ansvar är något som undviks
Typiska länder med högt maktindex: Malaysia, Slovakien, Kina, Indien
Lågt maktindex innebär:
Vi förväntar oss delaktighet i beslut. Inget som berör oss skall fattas ovanför våra huvuden.
Vi går till vår chefs chef ifall vi inte får gehör.
Organisationer är platta.
Idealchefen är demokratisk, mjuk, kreativ och förändringsbenägen.
Människor är självgående och söker sig till nya arbetsuppgifter.
Människor tar på sig ansvar självmant.
Typiska länder med lågt maktindex: Sverige, Danmark, Israel
Att leda Generationsblandade arbetsgrupper
En högst berättigad fråga är denna:”Vad är ett optimalt ledarskap i en situation där flera generationer samverkar?”. Jag fick nyligen frågor om detta av de två tidningarna Civilekonomen och Chefstidningen. Jag resonerade då så här:
Vad är syftet med Generationsanpassat ledarskap?
För en person som redan är en duktig ledare, kan generationsförståelse skänka en ytterligare nivå av prestanda. Den feedback jag fått från de jag träffar i arbetslivet talar för att yngre människor ofta är minst lika intresserade av att förstå de äldre som vice versa.
Min åsikt är att det är lätt att få människor att lyda men svårt att engagera dem. Generationsperspektivet ger en möjlighet att hitta ”morötter”. För att förstå en generation tror jag man behöver förstå den tid som de kommer ifrån.
Finns det inte en mängd andra faktorer som också kan spela in och vara mer dominerande än generationstillhörighet?
Mycket bra poäng! Vi människor är unika som individer, men i grupper finns det mönster i vårt beteende (som visar sig statistiskt). Givetvis finns det många aspekter som spelar in på hur vi beter oss (Exempel på parametrar: vår plats i syskonskaran, ifall vi är introverta eller extroverta, känslostyrda eller rationella, utvecklare eller förvaltare, vilken kultur vi kommer ifrån, vilken religionsåskådning vi har, storstadsbo eller småstadsbo osv.).
Listan kan göras mycket lång. Jag tror att det ligger i en ambitiös ledares intresse att försöka få en så bred förståelse för människors beteende som möjligt. Att förstå generationer är givetvis inte en ensam suverän kompetens. Jag är dock övertygad om att den som lyckas ta till sig ämnet kommer att finna situationer där denne kan se hur generationsprofiler gör sig påminda.
Vad skall en ledare tänka på i en grupp med personer ur olika generationer?
I exempelvis en projektgrupp där det ingår tre arbetande generationer (Generation X, Babyboomers och Generation Y) är mitt råd att försöka finna de gemensamma nämnare av motivation och ledarskap som fungerar för samtliga generationer. Detta beskrivs närmare i min bok. Ponera att ett projektarbete fortlöper under en period. Detta är vad du kan tänka på då:
Generation X – har ett religiöst förhållningssätt till tid (tid är deras enda egentliga hårdvaluta) och hatar med passion möten-som-handlar-om-möten eller andra exempel på där tid används på ett slösaktigt sätt.
Välj därför som projektledare att hålla väldigt korta, koncisa möten med fokus på kravbild och resultat (strikt kognitiva aspekter). Varför? Jo, Generation X växte upp med i genomsnitt 37 % mer fri och ensam tid än generation Y (Källa: Michigan institute for social research). Därav att Generation X kan beskrivas som självständig och problemlösande. Andra aspekter som tilltalar X- generations själ är exempelvis R.O.W.E-arbete (results only work environment) där du som ledare kontrollerar deras resultat, men inte deras arbetsprocess.
Generation Y – uppskattar sociala plockepinn och är kommunikativa i sin natur. De har vant sig vid att kunna kommunicera närsomhelst med vem som helst. Tillfredställ deras sociala och kommunikativa natur genom att göra dig själv tillgänglig för samtal alltid (många ledare sitter som regel i möte från morgon till kväll och är allt annat än tillgängliga). För att finna tid till att vara anträffbar delegerar du bort ditt arbete. Din styrka som ledare i detta sammanhang är att vara anträffbar för att kunna agera bollplank, mentor eller coach.
Babyboomers – är den generation som fortfarande uppskattar en ”traditionell ledare” som vet vad denne vill. I Babyboomerns sinnesvärld är det ofta besvärligt att behöva sitta i konsensusmöten där gruppen tillsammans skall smeka fram beslut. De uppskattar någon som rakryggat vågar vara chef och som kan peka med hela handen. Att ta beslut är i deras värld chefens arbetsuppgift.
Lägger man ihop ledarskapsituationen från ovanstående generationer kan vi alltså profilera ”rätt” generationsledarskap som att vara resultatinriktat, tidsoptimerat, kommunikativt och direkt
Hur ska du som ledare agera i en blandad miljö, med människor av olika generationstillhörighet?
Ifall du använder informationen i min bok så bör den vara en hypotes som du applicerar med lyhördhet och respekt för att just dina 80-talister kan vara av en avvikande natur.
Utmaningen med vanliga insatser kring ”engagemangshöjande aktiviteter” och ”ledarskapskurser” är att de som regel etablerar en vanilj-nivå. Det blir helt enkelt något som alla i genomsnitt tycker är ”rätt ok”, men inte speciellt inspirerande (den så kallade ”Per Gessle-effekten”). Genom att segmentera sin arbetsstyrka på generationsbasis kan man få en mer rättvis profil som kanske berättar att: ”Verksamhetens förmåner är uppskattade av 60- och 70-talister, men ledarskapet uppskattas bara av 40- och 50-talister”.
Som jag ser det är generationsperspektivet en chans att ytterligare optimera en organisation. Att arbeta med engagemangsfaktorer är ett steg i rätt riktning. Att segmentera ytterligare är nästa naturliga steg.