Det är ett mönster av upprepning som inte kan undvikas ens när du tycker
att du uttömt alla detaljer. Du har specifikationen på arbete som skall
utföras. Denna är skriven av en välrennommerad designbyrå och beskriver
förfarandet ner till minsta skruv. Du känner dig trygg att ge klartecken
till projektgruppen att påbörja arbetet. Då harklar sig en vanligtvis
ganska tystlåten kollega. Med hes röst undrar han Har ni tänkt bemöta de
spanska lagkraven på att all text skall vara på Spanska? Innan någon
hinner besvara frågan, krafsar din kollega fram några anteckningar det
var några saker till jag tänkte på. En halvtimme fylls med ett
bombardemang av frågor från din kollega. Trots timid framtoning gör han
schweizerost av designdokumentet genom att efterfråga tusen detaljer som
utelämnats. I stum förvåning funderar du över hur komplett du trodde
dokumentet var och över hur mycket som egentligen saknades. Du har blivit
varse hur det är att arbeta med en specialist. Fortsätt läsa ”Generalist javisst?”
Välkommen till en verksamhet byggd för att skapa talang
| Välkommen till Egonaut AB som chef. Din roll är den viktigaste på detta företag eftersom vi vet att du kommer vara anledningen till att människor stannar eller slutar. Här kommer information om de värderingar och de principer som genomsyrar vår verksamhet. | |
| Vår definition av talang – En engagerad människa som tar egna initiativ och inte ryggar för nya arbetssituationer. Talangen bidrar frikostigt med idéer och kunskap. Personen har en stor förmåga att lyssna och kommunicera med olika typer av människor. Utöver detta är talanger på Egonaut de som presterar exceptionellt utifrån de individuellt uppsatta målen. Talang är obundet av ålder, kön, etnicitet eller utbildning på Egonaut och den är dessutom inte bestående. Alla kan vara en talang här och den som är en talang i år är det inte nödvändigtvis nästa år.  |
|
| Ledstjärnor för vårt ledarskap: -Din tid och ditt fokus tid skall investeras i dina medarbetare snarare än i administration. Du är här för att vi vet att du är bra på människor. -Att göra fel är bra. Det finns lärdomar i alla misstag och det gagnar oss långsiktigt. -Vårt arbete mäts i resultat inte i tid. Varje egonaut bestämmer arbetsplats, arbetssätt och arbetstid självständigt. Fokusera på att definiera och kontrollera resultatet inte arbetsprocessen. – Utmana medarbetare och dig själv kontinuerligt. Det skall inte vara lätt att arbeta hos oss. Sporra medarbetare att finna nya kunder, skapa affärsmöjligheter och utmana sina komfortzoner kontinuerligt. – Ge dina medarbetare vad de behöver för att arbeta. Kostnaden för teknik är försumbar i jämförelse med förlusten av produktivitet. |
|
| Som chef mäts du efter sex dimensioner (360-gradersanalys) -Du kommer att få skatta dig själv varje halvår och därefter kommer dina medarbetare att komplettera med sin bedömning av dina kompetenser. Du kommer att bli pressad här som ledare eftersom vi vill ha de absolut bästa ledarna.  |
|
| Vår övergripande filosofi – Egonaut utför och analyserar snarare än omvänt. Nyfikenhet, mod och trendkänsla är vår styrka. -Vi säljer kunskap, struktur och inspiration. Vårt värde är därför beroende av hur väl vi kan utbilda oss själva och sprida vår kompetens inom företaget. Alla Egonauter är utbildare. |
|
| Vår möteskultur -Arbete mäts inte i tid, men vi respekterar varandras tid. Avtalade mötestider är viktiga att följa. Den akademiska kvarten är bannlyst -Ett standardmöte är 15 minuter långt |
|
| Befattningsbeskrivningar -En befattningsbeskrivning skall finnas för varje medarbetare men den skall rymmas på en enda A4. |
|
| Mål och belöningar Medarbetare har tre kategorier av mål som revideras årligen. Dessa ansvarar du för att definiera. -Ekonomiska mål (Hur mycket kapital skall intjänas på ett år?) -Varumärkesbyggande mål (Hur skall medarbetaren representera Egonaut i olika sammanhang?) -Personliga utvecklingsmål (Vilken typ av utbildning skall tillskansas under året) |
|
| Intellektuellt arbete -Arbete skall dokumenteras på ett vis som gör att andra människor kan förstå och fullfölja arbete även ifall upphovsmannen slutat. -En konsult som är mellan uppdrag bör användas för att utbilda andra konsulter mellan uppdrag. All kompetens skall spridas internt |
|
| Utvecklingssamtal -Är en serie korta informella samtal snarare än en big-bang där du sitter en eftermiddag med medarbetaren. Riktlinjen är att varje medarbetare får minst 30 minuter av din tid varje månad för att diskutera utveckling. |
|
| Introduktion Första dagen är den viktigaste för alla medarbetare. Planera introduktionstiden med hög fokus. Aktiviteter den första tiden är följande: -Introducera medarbetaren för hela företaget -Ta dig tid att förklara företaget och att lära känna personen -Medarbetaren äter lunch med någon ur ledningen redan under första veckan -Ta med rekryten ut på fältet redan första veckan. Låt denna ta rygg på en annan konsult ute i uppdrag för att få en springande start. |
|
| Engagemang Dessa åtta påståenden ställs varje kvartal till alla på Egonaut. Svar graderas på en skala från Instämmer inte till Instämmer till fullo 1. Jag tror på ledarnas omdöme 2. Arbetsuppgifterna intresserar mig 3. Jag tillför något som märks 4. Jag kan utvecklas här5. Jag vill associeras med detta företag 6. Jag gillar dem jag jobbar med 7. Jag kan göra karriär här 8. Jag värdesätter min chef Min chef är: |
|
| Engagemangskartan Här är vår plan för att hålla engagemanget på topp  |
|
Rekrytering -Kravprofiler är givetvis specifika beroende på vilken befattning du rekryterar. Våra generella verb är att Egonaut söker någon som A: genererar idéer B: omfamnar förändring, C: hatar byråkrati och D: älskar affärer. -Mångfald är något vi eftersträvar avseende utbildning, ålder, kön, etnicitet och personlighet -Personlighetstest används för att få en känsla för mångfald. -Rekrytera med en ökad känslighet för Jokrar, dvs människor med avvikande talanger och vilka har kompetenser som inte nödvändigtvis passar direkt i vår mall. -Kaosfaktorn. Låt var fjärde rekrytering rikta in sig på någon som är annorlunda än gängse mall. Kanske någon som gillar byråkrati och är konservativ. |
|
| Kompetensutveckling -Varje medarbetare har en personlig utbildningsbudget att nyttja. Denne tripplas för de som utnämns till talanger. Diskutera med medarbetaren om vilka kurser som är mest rätt för dennes utveckling -Definiera vilket kompetensområde som räknas som medarbetarens primära. Därefter kan ni komma överens om en handfull sekundära område som kan finnas med i kompetensbilden. Bygg en grupp med T-kompetens i åtanke. -För in varje medarbetares kompetenser på en företagstäckande kompetenskarta där du kan få en överblick av den totala kompetensen på företaget |
|
| Uppehåll -Människor som väljer att lämna oss är varmt välkomna tillbaka. Den kompetens de inhämtar utanför Egonaut kan tillföra ett nytt värde ifall de väljer att återvända. Inga broar är brända hos oss. |
|
| Lönesättning – Vi konkurrerar inte om talanger genom höga löner. Vi strävar därför efter en lönepolicy där vi erbjuder medianlön plus 5 % mer. – Vår lönesättning är baserad på individens måluppfyllnad. Talanger får rutinmässigt två extra procent i lönehöjning utöver vanlig bonus. – Bonus finns och är företagsgemensam. Den betalas ut årligen och är då jämnt fördelad över alla medarbetare oavsett rang, grad och lön. |
|
Talent management – Från administration till motivation
1950 – Personaladministration. För sextio år sedan var en personalavdelning en administrativ funktion. Dess huvudsakliga syfte var att veta hur många timmar du arbetat och var din lön skulle betalas ut. Som regel var det arbetsgivaren eller pensionsåldern som bestämde när en anställning var avslutad. Detta berodde på att arbetstagarna var lojala. Jakten på guldklockan hägrade. Detta var en tid när få människor funderade över ifall arbetet var ”roligt” eller på ifall de följde sitt hjärta. Rekryteringar handlade som regel om formell bakgrund snarare än om personliga egenskaper. Det är ingen överdrift att beskriva denna funktion som funktionell och byråkratisk.
1980 – Human resources. Närmare seklets slut hade HR ändrat sin form. Den administrativa bördan som en gång fyllt långa bänkrader med skrivmaskiner, var nu decimerad till automatiserade digitala system. Därigenom tilläts HR att bredda sitt perspektiv och ta del av en värld där kunskapskapitalet fick en allt högre valutakurs. Det var under denna era som vikten av dialog mellan alla nivåer av en organisation blev erkänd. Nu började verksamheter tänka på saker som kompetensutveckling och arbetsträning. Rekryteringar blev mer strategiska och dessa utfördes nu med en ökad förståelse för kravbild och precision.
1998 – Talent Management/HCM. Den roll som en gång handlade om administration handlar idag om strategisk försörjning av kompetens. Den strategiska delen kan styrkas med att dagens HR-chef som regel ingår i företagets ledningsgrupp. Rekrytering och successionsplanering utgår ifrån verksamhetsmålen och ifrån den situation som verksamheten befinner sig i. Inom talent management synliggörs din kompetens, dina ambitioner och dina drivkrafter. Därmed har Talent Management ett mycket stort humanistiskt inslag med ett viktigt uppdrag att lösa;
Hur får vi en talang att känna sig motiverad och uppskattad medan denne tillför stort värde till vår verksamhet? Speciellt drivkrafter blir mer intressant i ett arbetsliv där människor har allt kortare anställningscykler och där dina inre drivkrafter allt mer styr valet av arbetsgivare (Blir jag lycklig här?). Idag finns en ökad fokus på din personlighet och din process eftersom det antas vara det som styr din prestation. Transformationen av HR är från inkomstbesparande till att inkomstgenererande.
Men om allt ska summeras i en enda mening skulle jag beskriva Talent management så här:
Talent management syftar till att hantera försörjningen av kompetens för en organisation samt att synliggöra, mäta och belöna människors talanger och prestationer
Talent management på 10 minuter
Vad är Talent Management
“Great things are accomplished by talented people who believe they will accomplish them.”
-Warren G Bennis
Låt oss börja med en knastertorr definition: Talent management är ett samlingsnamn för ett antal processer som tillämpas av HR och ledning för att maximera hur medarbetare och chefer presterar. Inom området ingår ofta att titta på hur personal utvecklas över tid i termer av vilka som presterar bäst eller sämst. Det ingår även i talent management att sätta mål för varje person inom verksamheten och att följa upp hur dessa uppnås. Engagemangsnivå är en annan vanlig faktor att undersöka(”Hur många procent av vår arbetsstyrka beskriver sig själva som engagerade”.).
Varför talent management?
Enligt Bersin & Associates finns det stora fördelar med talent management. Efter att ha genomfört en undersökning som spände över 1000 företag visade det sig att företagens personalomsättning minskat med 40 % sedan de införde talent management. Intäkter per anställd hade samtidigt i genomsnitt ökat med 26 %. En överväldigande majoritet ansåg dessutom att organisationen var snabbare till att ställa om sig för externa förändringar. Värt att poängtera är att samtliga företag ansåg att det fortfarande fanns utrymme att förbättra deras processer ännu mer.
En annan sida av talent management är att det hjälper dig att se och påverka vilken procentuell del av din personal som är engagerad. Engagerade medarbetare är betydligt lojalare (76%) och mer produktiva (43%) än de övriga. Gallup har effektivt korrellerat att marknadsledande företag har en högre andel engagerade medarbetare än övriga.
Många företag drar ett likhetstecken mellan de som är engagerade och de som är högpresterande. McKinsey har med anledning av detta lagt fram en ide om de som definieras som högpresterare borde ha 43% mer i lön.
Det finns flera facetter på talent management. Något jag vill höja ett varnande finger för är att betrakta talent management enbart som något hårt och mekaniskt. Kärnan av detta är inte ett IT-system eller en tjock pärm med metodbeskrivningar. Kärnan av talent management är människorna. Det är därför som jag i denna blogg försöker att lyfta och vrida på de många frågor som berör den mjuka sidan av talent management. Ett hårt system kan berätta att en medarbetare gått från att vara medioker till att bli exceptionell över en ettårsperiod. Men det är bara ett ärligt och genuint samtal som kan förklara varför denna ökning har skett. Det är bara under ett samtal som en chef kan ta reda på vad denne behöver understödja med för att denna nyblivna stjärna skall behålla sin lyster (är det pengar, status eller bara kärleken till uppgiften som ligger bakom?). Ett mognadstecken som jag kan skönja i vissa organisationer är att HR och marknadsavdelning har börjat flyta ihop. Det beror på att varumärke och anställning ligger närmare varandra idag. Det är därför vitalt att se till att imagen (det som utomstående ”ser”) överenstämmer med självbilden (det den anställde tar del av efter att ha klivit ombord). Låt mig ge ett konkret exempel. Ponera att du söker en anställning på ett konsultbolag för att du tycker att det verkar vara en kreativ och sprudlande miljö. Väl efter anställningen kliver du in på ett kontor som är sterilt och intetsägande. Där rader av identiska cubicles står uppställda och där en idé inte är värd något ifall den inte kläcks av chefen. I den typen av miljö kan det vara rimligt att anta att du kommer känna dig lurad och söka dig därifrån. Ännu mer sannolikt är att du kommer att tala illa om denna arbetsgivare. I en tid av sociala medier har många människor dessutom en enorm makt att påverka ett företags anseende (fråga Cryptonite, de vet) . Av denna anledning är det både förståeligt och rimligt att personalavdelning och marknadsavdelning samarbetar (vanligtvis kallas detta område för employer branding)
Att arbeta med employer branding är en del av den mjukare delen av talent management och är tyvärr inte något som alla förstår vikten av. Låt oss gå tillbaka till den hårda sidan av ämnet: processerna. Ifall jag i några korta punkter ska summera de mest centrala processerna inom talent management, skulle jag nämna dessa (ursäkta fikonspråket och engelskan).
1. Performance management – En process där chefen (ibland i samråd med medarbetaren) upprättar individuella mål för medarbetaren som skall uppnås under en definierad tidsrymd
2. Talent review – En process där chefer (vanligtvis årligen) i samråd med HR graderar en medarbetare utefter dennes prestation och potential.
3. 360 analys – Detta är en undersökning där medarbetare betygsätter sin chef. Det primära syftet är att belysa hur chefer hanterar sin personal.
4. Successionsplanering – Denna process koncentrerar sig kring att finna logiska ersättare till nyckelpositioner på företaget. Ofta definieras flera ersättare till en position och dessa bedöms som ”klara” eller ”klara om x antal månader”.
5. Engagemang – Denna process regleras vanligen via en enkät och försöker kartlägga hur engagemanget hos medarbetarna ser ut. Vanligtvis är det trender från år till år som är det intressanta att spåra. Ibland knyts engagemang tillbaka till chefen med.
6. Kompetensutveckling & Ledarskap – Även om processen kan betyda olika saker i olika organisationer utgår den ofta ifrån att definiera vilket beteende och vilka färdigheter som anses vara rätt för organisationen utifrån de prövningar som de står inför imorgon. Ofta anses ledarskapsutveckling vara en del utav kompetensdelen av talent management.
Ovanstående är alltså i ett nötskal vad Talent management handlar om.
I kommande inlägg kommer goda tips och funderingar kring vanliga fallgropar från ett psykologiskt perspektiv.
Att leda talanger – Del 1- Autonomi
Autonomi
Kan det vara som så att människor drivs av ett inre engagemang, behöver en annan typ av ledarskap än de som byter sin tid mot pengar och enbart ”har ett jobb” ? Jag tror definitivt det. Den första faktorn där det skiljer sig åt är det som benämns autonomi.
Har du någon gång tittat ned i havet och skymtat ett stim med tusentals fiskar? Då har du kanske reflekterat över hur de rört sig i perfekt harmoni som styrda av en osynlig hand? Alla individerna i stimmet blir en helhet, en kollektiv organism som pulserar och rör sig synkroniserat. Märkligt eller hur? Men vem leder stimmet?
Det är en illusion att det egentligen rör sig om ett stim eller att det skulle finnas en ledare. Studier har visat att det är mindre komplicerat än vi tror. Formeln för stim-beteende är enkel men återkommer oavsett om vi talar om fåglar, fiskar, insekter eller människor på Gekås. Dynamiken är helt enkelt som följande:
Varje individ agerar självständigt efter det som den bedömer som bäst. Varje individ söker sig ifrån fara, till föda och tillbaka till stimmet. Varje individ vet bäst. Koppla nu detta tillbaka till ledarskap.
Värt att reflektera över är nämligen att varje enskild medarbetare har bättre koll på sina arbetsuppgifter än vad du har. Är så inte fallet, har någon av er totalt fel fokus eller fel kompetens. Utgå filosofiskt ifrån att du arbetar med att definiera / kvalitetssäkra målbild medan dina medarbetare sköter processen dit. Autonomi är för övrigt en av tre centrala mänskliga drivkrafter (ingår i SDT-modellen som anses vara den mest vedertagna modellen för drivkrafter)
+Gör mer: Delegera ansvar snarare än aktiviteter. Definera konstanter (tid, budget osv) men lämna vägen till målet öppen. Förtydliga vad som är ett bra resultat enligt dig.
+Gör mer: Släpp tyglar i form av tid och rum ifall det inte är kritiskt för branschen. Kräv inte att arbete utförs mellan kl 8-17 på kontoret utan släpp tyglarna fria (engagerade människor jobbar ändå hela tiden).
+Gör mer: Respektera medarbetarens tid. Undvik att kalla möten för obligatoriska ifall de inte behöver vara det. Låt medarbetaren själv sköta sin prioritering.
-Gör mindre: Att föra in extern påverkan (krav) kan skada den ömtåliga interna balansen. Sätt mål, men ge inte direktiv.
Immun mot dåliga chefer?
I en undersökning jag satte samman kring hur olika generationer ser på ”den perfekta chefen” skrev en 50-talist att han ville ha en chef som förstod att dennes jobb var att citat ”inte motivera mig utan att låta bli att demotivera mig”. Detta fastnade hos mig och fick mig att fundera vidare på en trend just nu.
Att leta efter modeord och plattityder i platsannonser är intressant. Det finns onekligen flera trender här. För några år sedan eftersöktes det frekvent människor med ”social kompetens” eller som ”var spindeln i nätet” eller som klarade av att ha ”många bollar i luften”.
De senaste åren har det handlat en hel del om att man söker prestigelösa, drivna och kreativa individer. Men det finns ett nytt ord som börjar synas allt oftare.
Något som allt oftare figurerar i anställningsannonser är nämligen önskemålet att den sökande skall vara självmotiverande.
Det är här jag stannar och funderar på vad jag får för associationer. Den cyniska generation X-sidan av min identitet läser in och tolkar detta som att vad man säger är detta: ”På vår arbetsplats har vi en lång historia av att människor slutar frekvent. Vi har även svaga/oengagerade/dåliga chefer i våra led. Förvänta dig lite positiv feedback här, ingen återkoppling eller någon uppmärksamhet för det du gör”.
Givetvis är detta min högst subjektiva bedömning, men jag upplever det som att det är en varningsklocka när en arbetsplats söker självmotiverande medarbetare. Kanske därför att i min erfarenhet handlar det ofta om företagskulturer där den anställde är betraktad som en beläggningsgrad, ett intäktsmål eller en funktion, snarare än en levande varelse av kött och blod. Genom att efterfråga en självmotiverande person förflyttar man också ansvaret från chef till medarbetare. Ifall arbetet inte faller tillräckligt bra ut kan det ju då hävdas att ”Men du påstod ju att du var självmotiverande?”
Jag tror personligen att det är som Tim Robbins säger att ”Det finns inte oengagerade människor, men det finns människor vars mål inte engagerar dem.”
Oavsett hur engagerad du är som person, oavsett hur mycket passion som bor inom dig kommer fel chefsskap och fel förutsättningar att dränera din energi. Det är fullt möljligt att kväva även en extremt engagerad människa med felaktiga förutsättningar. Betyder jakten på självmotiverande medarbetare att man i själva verket söker någon som är ”immun mot oengagerade chefer”? Finns det någon sådan person?
Men det finns även en polarisering tror jag. Det finns en positiv sida med.
Min slutsats är att jag tror att två typer av företag efterfrågar självmotiverande medarbetare. Det är antingen de som egentligen inte är intresserade av sina anställda (de söker ett självspelande piano)eller är det de som verkligen har förstått engagemang (och som ser värdet i ett tydligt ledarskap).
Söker man självmotiverande medarbetare sänder det onekligen ut en signal.
Värt att fundera på är vad motiven är för att efterfråga den egenskapen.