Publicerat

Teknisk knockout på traditionell IT

Mitt inträde i yrkeslivet (på 90-talet) minns jag som omtumlande på flera sätt. En av de saker som jag uppskattade var att min arbetsgivare försedde mig med teknik som gjorde mig mer effektiv som yrkesperson än som privatperson. Jag fick en telefon som funkade i två världsdelar, en bärbar dator som kostade ett litet lands BNP, samt en grafitgrå handdator som innehöll mina dokument (och kunde spela Wolfenstein). IT gjorde mig till mer Linus helt enkelt.
När jag sitter som yrkesmänniska idag femton år senare och skriver detta inser jag att någonting måste gått fruktansvärt fel på vägen.

Jag är inte längre stolt över IT-branschen. Låt mig ta några exempel:

Mail
Kontorsslaven påminns varje vecka om att hålla sin totala mailskörd under 200MB. Mobil tillgång till mail via telefon eller läsplatta är ofta förbjudet av säkerhetsskäl. Vanligt förfarande är att kontorsslaven får en digital dosa som kan användas för att nå mail från externa platser.
Privatpersonen har oändligt stor inbox(ex: Gmail), kan nå denna mail närsomhelst via telefon eller läsplatta.

Dokumentlagring
Kontorsslaven kan beställa fillagring på en central filserver. Denna debiteras som en månadskostnad till dennes avdelning. Ledtiden är några veckor och filerna är som regel omöjliga att nå hemifrån (säkerhetspolicy).
Privatpersonen använder en molntjänst (ex: dropbox) som är gratis och omedelbar. Denna tjänst tillåter telefoner, läsplattor, hemdator såväl som arbetsdator att nå samma filer oavsett tid eller geografisk lokation. Filer versionshanteras och säkras på ett sätt som ger en extremt hög tillgänglighet.


Datorn
Kontorsslaven bär en äldre (och tyngre) laptop (ofta en Lenovo med tre minuters batteritid). Denna innehåller säkerhetsmjukvara som stjäler prestanda (ex: hårddiskkryptering). Dessutom startar virusscanningar i tid och otid vilka stryper processorkapaciteten. Enklare operationer (såsom att installera en printer) behövs det IT personal för eftersom användaren inte har administrativa rättigheter
Privatpersonen använder en snabb/lätt dator (ex: mac air) och har fulla rättigheter att installera det som denne behöver. Ofta finns mobilt bredband och Internet nås varsomhelstnärsomhelst

Telefonen
Kontorslaven har en telefon (av kostnadsbesparingsskäl inte en smartphone)
Privatpersonen har en smartphone. En kommunikationshub som förbinder mail, sociala nätverk, dokument, kalender och kontakter.
 

Samarbete
Kontorsslaven kan skapa brusiga gruppmöten via dyra betala-per-minut-tjänster (ex: Webex). Ofta kräver dessa speciella plugins till webbläsare och använder specifika kommunikationsportar som gör det hela komplicerat för användaren.
Privatpersonen kan köra flerpart gratis (ex: via skype) och dela skrivbord, dokument och applikationer i realtid. Tjänster som Google documents tillåter att människor över hela världen arbetar i samma dokument samtidigt.

Informationstillgång
Kontorsslaven sitter bakom en brandvägg som blockerar det som anses effektivitetshämmande (ex: Facebook, twitter). Det finns företag där Internettillgång inte är obligatoriskt. Nätverken har ofta trångt med bandbredd och därför blir innehåll med strömmande innehåll svårtillgängligt. Speciellt trådlösa företagsnätverk kan dras med riktigt dålig prestanda.
Privatpersonen har fri tillgång till Internet. De sociala medierna (ex: Facebook) är ett arbetsredskap som förbinder dennes kompetensnätverk. Trådlöst nätverk funkar perfekt oavsett var i bostaden man rör sig.

Ovanstående är anledningen till att den teknikintegrerade Generation Y betraktar yrkeslivets IT som en våt (och omodern) filt. Det var Gartner som konstaterade att för dagens arbetskraft handlar inte kompetens om vad den enskilda individen kan, utan det handlar om vad dennes sociala nätverk kan. Att stänga ner sociala medier är därför en absurd tanke ur produktivitetssynpunkt. När det egna hemmet är ett bättre kontor än ens kontor, har någon misslyckats med sin uppgift. Klassiska IT avdelningar försvarar sin konservativa inställning till tekniken med att ”det handlar om säkerhet”. Vi lever i en tid där det blivit ett mantra att allting handlar om säkerhet. Alla företag anser att de är SÄPO när det gäller detta och allt är superhemligt. Vad skulle ske ifall man istället fokuserat på att levera de verktyg och den teknik som medarbetare behöver för att vara produktiva? Hur märkligt är det inte att människor åker hem för att titta på företagets e-learning moduler hemifrån eftersom kontorsnätverket är för långsamt? För människor med drivkrafter och talang är verktygen en hygienfaktor. Även en Zlatan skulle spela dålig fotboll ifall det bara fanns gummistövlar att tillgå. IT-avdelningens självbevarande måste som jag ser det ligga i att lösa följande uppgift: Hur gör vi yrkespersonen lika kraftfull som privatpersonen när det gäller informationsteknik?

Publicerat

Kopplingsschema – Så engagerar du Generation X!

Att jag anser att engagemang är arbetslivets diamant, det tror jag inte undgått någon. Det har blivit allt vanligare att företag att mäter employee engagement varför jag kan dra slutsatsen om att jag inte är den enda som reflekterar över detta.
Det som jag tycker kan vara problematiken är ifall ledningen skapar en engagemangskultur som riktar sig till alla samtidigt och ser alla medarbetare som identiska generiska människor. Det blir lätt en vanilj-effekt och mynnar ofta ut i en rad förbättringar som är lagom bra för lagom många människor (något jag brukar kalla för Per Gessle-effekten). Med utgångspunkt från olika undersökningar kring generationsprofiler har jag dock försökt att justera bilden ytterliggare för att föra in en dimension till. Som ett resultat har jag skapat en aggregerad bild utav vad det förefaller som att olika generationer engageras av. Nedanstående bild är en engagemangsskarta för Generation X (klicka på bilden för att se den i sin helhet).
Nu ryms det uppenbarligen en del förklaringar för att göra denna tydligare. Låt mig utveckla några av de aktiviteter som inryms ovan:

Lean thinking – Relaterar till managmentfilosofin lean production som i sin korthet förespråkar en ständig process av förbättring/effektivisering och för att minimera ”skräp” (vilket exempelvis handlar om effektivisering av tid och resurser). Tillämpar man lean thinking är man hård mot sin egen verksamhet och ifrågasätter alla arbetsmoment kritiskt.

Autonomous worker ideal – Är ett uttryck för en uttalad filosofi hos anställd och chef kring självständighet och flexibilitet. En autonom ledare fördelar ramar och konstanter till den anställde (”detta skall levereras på detta datum i denna form under denna budget”) och sedan finner den anställde själv sin väg dit. Var, när eller hur ett resultat uppnås är oviktigt och det är bara resultatet som räknas.

Coaching leadership –  Behöver nog inte beskrivas närmare. Coaching möjliggör ett självständigt ledarskap som ligger i linje med den generation som fostrade sig själva.

Short reoccurring status meetings – Denna filosofi ligger perfekt i linje med generation X som avskyr långa möten och ineffektiva sittningar. Face-time är inte nödvändigtvis något positivt för generation X och därför kan det bli uppskattat med veckomöten som aldrig är längre än 15 minuter, men där det istället finns en tillgänglighet som gör att möten kan sättas samman på ögonblicksbasis för att behandla något kritiskt.

Skulle denna motivationskarta fungera även för dig?

Publicerat

Engagemangets sex universella drivkrafter

Den där glöden som var människa bär i sitt bröst är något som fascinerar mig enormt. När alla andra livsformer på denna planet verkar agera enbart efter evolutionära principer av överlevnad, fortplantning och dominans så har människan utrustats med en märklig uppsättning av  gåtfulla drivkrafter vi fortfarande inte förstår fullt ut. Varför bemödar sig exempelvis någon med att ställa ut tusentals trädgårdstomtar på en tunnelbanestation?

Engagemang kan dock ta sig mer bestående uttryck. Hur kan någon finna energi att producera 257 handskrivna volymer under sin livstid (Alexandre Dumas)? Hur kan en människa finna en passion som leder till att denne före 25:års ålder hunnit regissera, producera och spela huvudrollen i vad som enade filmkritiker benämner världens främsta film(Orson Welles)? Hur kan en nyreligiös 45-åring vinna tungviktsmedaljen i proffessionell boxning (Foreman)? Kanske är den största frågan av dem alla hur en man med ett bmi på typ 15 kan skapa en ideologisk rörelse som utan att kröka ett hårstrå på en annan människa leder till att världens tredje största land blir självständigt efter generationer av förttryck (Gandhi)?

Ni som brukar mina inlägg vet att det jag skriver om i förlängningen handlar om mänskliga drivkrafter. Något jag fastnat för är onekligen den psykologi som ligger bakom engagemang och ett antal tilltufsade böcker i min röriga bokhylla avhandlar detta ämne med varierande framgång. Daniel Pink har lyckats packetera ämnet väldigt snyggt i sin extremt populära bok ”Drive”. Jag tänkte dock bygga vidare genom att skriva om sex olika drivkrafter som anses vara universella för alla människor.
Kanske är det som Tony Robbins säger att det finns inga oengagerade människor, utan bara människor vars mål inte engagerar dem?

I korta drag kan dessa drivkrafter vara något du som arbetsgivare, ledare, förälder eller medmänniska kan förstärka eller försvaga i mycket hög utsträckning. Genom att skapa förutsättningar för dessa sex energikällor kommer något att ske med motivationsnivån. Låt mig förenklat redogöra för några tongivande psykologiska teorier kring detta (SDT, David Rock och Karl Mannheim är några av källorna). Jag kallar nedanstående fusion av dessa teorier för STARTA (det gör det lättare att minnas de olika komponenterna. STARTA består av följande drivkrafter (notera att flera av dessa är länkade till varandra):

1. Status
Med status avses vår inneboende drift att förhålla oss till vår omgivning genom att jämföra var vi är i förhållande till andra. Detta sker automatiskt, kontinuerligt och på flera olika plan. Att det finns olika nivåer/grader/titlar en människa kan nå i en organisation (dvs en klassisk karriärstege) är något som underhåller vår känsla av status och bidrar till att få oss att vilja fortsätta framåt. Att jaga status är onekligen tveeggat eftersom det stressar oss i viss mån, men samtidigt ger oss en känsla av en (individuell) målbild. Det finns olika åsikter om nivån här men min åsikt är att status bör balanseras på ett sådant sätt att den inte dominerar hela verksamheten utan bara bidrar som krydda. Än så länge har ingen funnit en enda kultur på denna planet som inte i något avseende knyter an till statustänkande i något avseende (även asketiska civilisationer finner status exempelvis i senioritet eller antalet barn).


2.Tillhörande
Människor övar danssteg hemma framför youtube. Därefter sammanstrålar de på en förbestämd offentlig plats i stora skaror. I hemlighet blandar de sig med de oinsatta och så plötsligt på ett bestämt kommando brister de alla ut i synkroniserad dans. Deltagare har i efterhand beskrivit känslan som ”total eufori” och som ”en känsla av total delaktighet”. Dansfenomenet kallas för flashmobs och pekar tillbaka på den mänskliga drivkraften kring att vilja känna oss som att vi tillhör ett sammanhang med andra människor. Företag som IKEA är starka i detta avseende och odlar en fantastisk företagskultur där ”vi” är starkare än ”jag”.

3. Autonomi
I en autonom organisation vet en individ vad som förväntas av henne. Samtidigt känner denna individ att det finns ett förtroende för att hon själv kan finna sin väg till de mål som organisationen utmålat. Autonomi bygger på en tydlighet i avseende hur ramarna är i organisationen. I en autonom organisation läggs fokus på resultat snarare än process och det finns samtidigt en rörlighet i sidleds vad det gäller karriärutveckling. Värt att notera är att även autonomi behöver balans då allt för många valmöjligheter leder till ökad stress. Vissa ledare som ignorerar sina anställda anser själva att de bedriver ett autonomt ledarskap, med så är givetvis inte fallet. Den autonoma ledaren fördelar ansvar inte aktiviteter


4. Rättvisa
Jag vill illustrera denna drivkraft genom att återknyta till status ovan på punkt 1. Rättvisa är nämligen en mycket viktig katalysator för statustänkandet. Ifall begreppet status förgiftas genom att exempelvis det sker rekryteringar till chefsposter som uppenbart handlar om svågerpolitik, blir onekligen statusbegreppet inflammerat. Rättvisa handlar om hur företagskulturen efterlevs och hur de formella värderingarna behandlas i verkligheten. Företag som har en annorlunda företagskultur än vad deras officiella profil ger sken av är försvagade i denna drivkraft (exempelvis är det fatalt ifall en organisation som Röda korset visar sig ha människor i ledningen som förskingrar pengar eller lever överdådigt på föreningens tillgångar).


5. Tydlighet
Tydligheten är kopplad till drivkraft tre nämligen autonomi. Utan tydlighet kan inte en människa vara autonom utan då är denne bara övergiven. Med tydlighet avses en struktur av feedback som kan inbegripa synliga nyckeltal, regelbundna utvecklingssamtal eller liknande aktiviteter. Att en ledare tydligt uttrycker hur denne uppfattar en medarbetares prestationer är ett uttryck för tydlighet i detta skeende. För en människa är det mer stressande att inte veta hur ens arbete upplevs än att faktiskt få negativ kritik. Ovisshet är en stor källa till demotivation och stress. Feedback kan däremot alltid addera något till år känsla av kompassriktning.


6. Avancemang
Med denna drivkraft hänvisar vi till vår inneboende lekfulla drivkraft kring att bli bättre. Vi har en uråldrig belöningmotor inbyggd i vår hjärna som frikostigt belönar oss med schyssta lyckorus när vi hänger oss åt någonting där vi märkbart blir bättre. Detta är genomgående för allt från att spela xbox, måla med akvareller eller träna zumba. En arbetsgivare som kan erbjuda arbete med stegrande svårighetsgrad är stark i denna dimension.

Värt att notera är att inga monetära ersättningar anses vara viktiga delar av mänskliga drivkrafter.
(I kommande inlägg skall vi koppla denna modell till generationsperspektivet. Vad anser exempelvis Generation Y vara bra för deras uppfattning av autonomi?)
Handen på hjärtat nu, hur levererar din arbetsplats på dessa sex drivkrafter?

Publicerat

Om varför Autoteliska människor är ”the shit”

En artikel om varför du bör behandla autoteliska människor som en enorm tillgång.


Mihaly Csikszentmihalyi är en ungersk proffessor som dedikerat sin yrkeskarriär till att förstå begreppet flow. (flow är en väldigt positiv upplevelse, som kan uppstå då vi ”uppslukas” av en aktivitet)
I jakten på denna euforiska känsla fann han något oerhört fascinerande som han kom att kalla för den autoteliska personlighetstypen. Det han stötte på här var en grupp med människor som hade en fantastisk mental förmåga att hantera tillvaron på ett okonventionellt vis.

Mihaly berättar om hur han besökte en av de skitigaste och farligaste fabrikerna på östblocket. Det var en dyster kolloss till byggnad av betong och rödbruna rostiga schabrak till maskiner. Den uråldriga mekaniken gjorde arbetet till en kamp och produktionen äventyrades hela tiden av ständiga oväntade stopp. Personalen vantrivdes naturligtvis under dessa hårda förhållanden och de hade som regel blicken stint fäst på väggurets sekundvisare. Men mitt bland alla oljepölar och all denna negativitet fann Mihaly en man som bröt mot normen. Det var en människa som med stor energi och okuvlig positivism kastade sig över alla trasiga maskiner med stort engagemang och en brinnande passion.
Mihaly förbluffades av mannens beteende och blev fascinerad. Han försökte komma under skinnet på var denna positivsm stammade ifrån.
Mannen berättade då för honom att han hade gjort sin arbetssituation till ett spel. Det var en ständigt pågående fotbollsmatch där maskinerna mötte människorna. Mannen såg det som sin uppgift att ”göra mål” vilket i hans värld innebar att han reparerade maskinerna i samma takt som de gick sönder. Detta var hans kamp och den var så utmanande och svår att den grep honom med ett djupt engagemang.

Mihaly begrep att det han snubblat över här var en specifik kategori av talang. Han hade funnit en fallenhet för självmotivation. Detta beteende som mannen i fabriken hade, kunde Mihaly därefter finna lite här och var. Han kom att kalla detta för den autoteliska personligheten, men hänvisning till en mental fallenhet hos en individ för att se uppgiften som sin egen belöning. En autotelisk människa är alltså internt motiverad och agerar av nyfikenhet, fascination eller engagemang. Motsatsen till detta är de som är externt motiverade vilka agerar på grund av  pengar, välfärd, höjd status eller även rädsla.

I en organisation är autoteliska människor eldsjälar som lever sitt arbete och som byter sin passion mot en lönecheck (som för deras del endast är en hygienfaktor). Den autoteliska människan är i mitt tycke den största kulturbärare som en organisation kan ha.
Kopplingen till begreppet flow och autoteli är att de människor som är autoteliska anses ha lätt för att uppleva flow, eftersom de redan är i ett permanent tillstånd av fascination.

Hur detekterar man vem som är autotelisk? Första utmaningen är att det inte syns på personlighetstester om någon är autotelisk, eftersom denna mentalitet innebär att personen helt sonika blir vad som behövs för att lösa situationen (en autotelisk introvert person blir hur utåtriktad som helst ifall uppgiften kräver det). Det kan uttryckas som att autoteli är som en flexibilitet som tillåter att denna person blir det som är lösningen, vilket onekligen är en enorm tillgång.
Det som avslöjar autoteli är en känsla av smittsam okuvlig energi. Det märks som ett engagemang som gränsar mot passion och eufori. Detta är saker som ibland är svårt att se, speciellt ifall man låser sig vid vad som står i ett CV enbart.

Hur främjar man att autoteliska människor kan verka?
Det som Mihaly påtalar är att vi behöver undvika kognitiv entropi. Entropi är i detta fallet saker som oroar den anställde och tar upp plats i dennes tankar. Exempel på det som genererar denna negativa entropi kan vara att:
1. Dålig kommunikation (ex:Det ryktas om att avdelningen skall skall outsourcas, men inget kommuniceras tydligt från ledningen)
2. Otydlighet. (ex:Att en chef inte ger någon återkoppling och att den anställda därför inte vet hur dennes leverans upplevs)
3. Orättvisa (ex:Att det finns saker i kulturen som upplevs som orättvisa (ex: nepotism, eller annan typ av favorisering)
4. Mobbing (ex:Ibland får autoteliska medarbetare motstånd av sina kollegor då dennes höga engagemang gör att denna upplevs som intensiv eller rent av farlig. En sida av autoteli är att den kan få de som inte är engagerade att se mindre bra ut.)

Hur kan man främja sin egen autoteli?
Börja med att försöka räkna ut hur du ”gör mål” i den arbetsituation som du är i idag (eller något du gör till vardags). Jag har hört en kvinna som jobbade med de bittraste kunderna på Apple. Hennes jobb var att hantera de kunder som pratat med deras support vid två tillfällen och ändå fortfarande var arga. Hon kom fram till att hon gjorde mål ifall hon fick kunderna att tacka henne när samtalet var slut. Hon beskrev för mig hur denna lek lärde henne att älska sitt jobb. Att vara autotelisk är alltså inte en fråga om DNA utan en fråga om perspektiv!

Trevlig helg på er!