Publicerat

Rosor har törnen

Det där med rosor är svårt. En vän till mig påtalade att beröm är en av de vanligaste härskartekniker som finns. (”Det här fixar du briljant eftersom du är så himla kompetent”). Det fick mig att fundera på det där konceptet med lovord.

Mycket ros
Ifall man ger någon mycket ros blir de vanligtvis glada.
”Du är en fantastisk idéspruta. Dessutom har du en otrolig förmåga att läsa människor. Du kommer garanterat att hamna i en nyckelposition!”
Samtidigt skapas en uppdämd förväntan (”Hmm, de verkar ha en plan för mig. Smickrande”). Personen ifråga kommer att börja fundera på vad företaget kommer att göra för att låta all denna påtalade kapacitet frodas. Ifall inget händer upplevs lovorden inom sinom tid som tomma ord och personen kanske går till den konkurrent som ger sken av att bättre kunna odla dennes kompetens. Ett vanligt scenario inom detta är otyget med att använda ledarskapsutbildningar som en belöning för väl utfört arbete. Ifall du skickar någon som inte är i en ledande position på en ledarskapsutbildning kommer denna givetvis att förvänta sig något efteråt. Att bara återvända till exakt samma situation som tidigare och uppdaga att kursen bara var just en motivationskurs kommer att kännas olustigt. Det kommer kanske rent av att så en djup misstro inför all framtida positiv feedback.
En annan fara med att ge ros är att det kan leda till lönediskussioner (ofelbart ifall medarbetarens lön ligger under medianen). Ifall det inte finns utrymme i budget för en sådan upplevs uppskattningen som en manipulativ handling (”beröm verkar vara substitut för bonus i denna verksamhet”). Den anställde synar så att säga din hand och inser att orden är polerat strunt.

Ingen ros
Ifall du inte ger ros eller feedback i någon form blir människor ofta apatiska över sin roll. De känner sig osedda och ouppskattade, som om deras resultat ändå inte räknas. Ifall en konkurrent flörtar med dem finner de sannolikt det lätt att hoppa över. I vissa organisationer döljer man för blivande nyckelpersoner att de är blivande nyckelpersoner. Motiven bakom detta brukar vara att man är rädd för att hamna i lönediskussioner. Värt att notera är att yngre människor ofta har ett mindset där de hela tiden letar efter nästa ”bättre” arbetsgivare (Generation Y har exempelvis chockat arbetslivet genom att  påtala att det är 75% sannolikhet att de bytat arbetsgivare inom ett år). Det är svårt att i efterhand med darrande läpp säga att, ”Men varför skall du sluta, vi såg ju dig som en blivande nyckelperson (vi ville bara inte berätta det för dig)!”

Slutsats.
Ge öppen, rak och ärlig feedback. Superlativ och svulstiga lovord är inte nödvändiga. Ifall du verkligen tycker dessa fantastiska ting (”Du är fan ett geni på försäljning”) måste du vara beredd att backa upp orden med ditt handgripliga engagemang. Är du beredd på att sponsra denna persons fortsatta utveckling med din tid? Är företaget redo att sponsra med sina ekonomiska resurser? Att antända människors ego med vackra ord har konsekvenser. Att ge positiv feedback är att hjälpa någon resa framåt. Kanske är den mest centrala frågan att ställa till talangerna följande:
”Du är duktig, hur behåller jag dig?” 

Publicerat

Att leda talanger – Del 1- Autonomi

 Autonomi
Kan det vara som så att människor drivs av ett inre engagemang, behöver en annan typ av ledarskap än de som byter sin tid mot pengar och enbart ”har ett jobb” ? Jag tror definitivt det. Den första faktorn där det skiljer sig åt är det som benämns autonomi.

Har du någon gång tittat ned i havet och skymtat ett stim med tusentals fiskar? Då har du kanske reflekterat över hur de rört sig i perfekt harmoni som styrda av en osynlig hand? Alla individerna i stimmet blir en helhet, en kollektiv organism som pulserar och rör sig synkroniserat. Märkligt eller hur? Men vem leder stimmet?
Det är en illusion att det egentligen rör sig om ett stim eller att det skulle finnas en ledare. Studier har visat att det är mindre komplicerat än vi tror. Formeln för stim-beteende är enkel men återkommer oavsett om vi talar om fåglar, fiskar, insekter eller människor på Gekås. Dynamiken är helt enkelt som följande:
Varje individ agerar självständigt efter det som den bedömer som bäst. Varje individ söker sig ifrån fara, till föda och tillbaka till stimmet. Varje individ vet bäst. Koppla nu detta tillbaka till ledarskap.
Värt att reflektera över är nämligen att varje enskild medarbetare har bättre koll på sina arbetsuppgifter än vad du har. Är så inte fallet, har någon av er totalt fel fokus eller fel kompetens. Utgå filosofiskt ifrån att du arbetar med att definiera / kvalitetssäkra målbild medan dina medarbetare sköter processen dit. Autonomi är för övrigt en av tre centrala mänskliga drivkrafter (ingår i SDT-modellen som anses vara den mest vedertagna modellen för drivkrafter)

+Gör mer: Delegera ansvar snarare än aktiviteter. Definera konstanter (tid, budget osv) men lämna vägen till målet öppen. Förtydliga vad som är ett bra resultat enligt dig.
+Gör mer: Släpp tyglar i form av tid och rum ifall det inte är kritiskt för branschen. Kräv inte att arbete utförs mellan kl 8-17 på kontoret utan släpp tyglarna fria (engagerade människor jobbar ändå hela tiden).
+Gör mer: Respektera medarbetarens tid. Undvik att kalla möten för obligatoriska ifall de inte behöver vara det. Låt medarbetaren själv sköta sin prioritering.
-Gör mindre: Att föra in extern påverkan (krav) kan skada den ömtåliga interna balansen. Sätt mål, men ge inte direktiv.

Publicerat

Kompetensinflation? – Om senioritetens sjunkande värde

”Tragedin med ålder är inte att man är gammal utan att man är ung” 
-Oscar Wilde

Jag hör och ser allt oftare diskussioner kring om hur människor med senioritet upplever att de inte är lika efterfrågade på arbetsmarknaden längre som de var tidigare.
Jag har funderat på vad det kan bero på.

Låt oss först generalisera.
[Generalisering på]
Hypoteser om kompetens:
1.Låg ålder är detsamma som lägre kompetens
2.Lång erfarenhet är detsamma som expertis

Hypoteser om Internet
1.Digitala medier blir mer betydelsefulla för varje timme som går
2.Unga människor förstår digitala medier (de är digitala infödingar)
3.Äldre människor förstår inte vad digitala medier skall användas till(de är digitala invandrare)
3. Ung arbetskraft är efterfrågad då deras kompetens är i linje med framtiden
[/Generalisering av]

Om vi vecklar ut dessa generaliseringar kan vi tolka det som att senioritet tappat lite av sitt värde, medan ungdomlighet ökat i värde. Det kan numera uppfattas som att det finns uppenbara kulturella fördelar med att tillhöra den yngre generation.
Vår tids stora opionsbildare Facebook är ett exempel på en ny världsordning där ungdomar numera är trendsättare på ett helt annat sätt än tidigare. Facebook är något som hade sitt epicenter i ungdomskultur men som numera har sitt snabbast växande kundsegment hos kvinnor i +55års ålder. Inom marknadsföring påtalas att för att få någonting att sälja hos de som börjar närma sig medelåldern, behöver det först bli en hit hos ungdomarna. Trender verkar idag byggas kring idéen om att många vill vara yngre längre (snarare än på 40-talet där unga ville bli äldre fort). Kanske är det som så att eftersom ungdomen verkar ha blivit någon slags förälskelse är det därför som ung arbetskraft är under luppen på ett annat sätt än tidigare.
Samtidigt verkar världen återuppfinna sig själv i en takt som aldrig förr. Supermakter lånar plötsligt pengar av nationer som var u-länder för något decennium sedan. Branscher försvinner över en natt och det som tidigare var spetsig expertis är plötsligt vardagskompetens. Möjligheten för konsumenter att jämföra driver affärsvärlden i ett mycket hastigt roterande hamsterhjul där företag tvingas ömsa skinn varannan minut för att överleva. Med en stigande takt av förändring, minskar värdet av erfarenheter baserat på gårdagens naturlagar.
 

Personligen tror jag att ålder säger ganska lite om någons fallenhet, Internet-kunskap eller allmänna kompetens. Det finns idag en stormästare i schack som är 11 år gammal. På en släktmiddag för något år sedan satt en 88-årig kvinna och tipsade mig om flera bra internetsajter som jag aldrig hade hört talas om (trots mitt liv som datornörd).

En intressant kognitiv aspekt av ålder är det som kallas för flytande och kristalliserad intelligens. Första gången vi löser ett problem använder vi vår flytande intelligens. Det är när vi verkligen tänker och reflekterar kring hur vi skall lösa något. Nästa gång vi ställs inför samma eller ett liknande problem, kommer vi att använda en färdig mall för hur vi löser det. Denna mall kallas för kristalliserad intelligens och är en slags automatisk funktion genererad av vår tidigare snilleblixt. När vi använder den kristalliserade intelligensen tänker vi inte alls lika djupt eller kreativt som när vi använder den flytande intelligensen (det är mer energieffektivt). Barn har bara flytande intelligens, vilket förklarar varför de i tester vanligtvis trumfar vuxna i kreativ problemlösning. Det är nämligen som så att ju äldre vi blir desto mer av dessa kristalliserade lösningar har vi. Vi bygger helt enkelt upp ett kartotek i huvudet med myelinklädda facit. Detta gör att vi har massor med ”färdiga” lösningar baserade på tidigare erfarenheter. Detta kallas psykologiskt för heuristik, men på ren svenska kan det uttryckas som visdom. Min poäng är att jag tror att både unga och äldre människor behövs i en riktigt dynamisk arbetsgrupp. Ålder är en aspekt av mångfaldstänkandet som ofta glöms bort eftersom fokus normalt sett är på hudfärg.

”Problematiken” men de äldre kompetenserna är som jag ser det samtida generaliseringar. Vi tänker att lång erfarenhet är bra, men att det samtidigt är kritiskt att vara synkroniserad med alla digitala kanaler som finns i denna föränderliga värld, vilket är något som yngre (generaliserat) är. Jag har ingen summering på detta inlägg och ej heller en värdering. Jag ser ovanstående mer som en observation. Istället avrundar jag med ett av de bästa citat jag någonsin hört.
”Någon dag kommer du att bli gammal nog att läsa sagor igen”
-C.S Lewis 

Publicerat

Alla [valfri folkgrupp] ser likadana ut!

Någonstans i Gobiöknen gjordes en förbryllande psykologisk upptäckt på 20-talet. Idag anses denna upptäckt vara extremt betydande när vi talar om begåvning/fallenhet/talang. Kanske kommer den även att ändra på hur du ser på dina egen förmågor?

Tänk dig att du har ett mentalt fångstnät. Detta fångstnät är något du automatiskt kastar ut i alla situationer du befinner dig i. När du sedan drar tillbaka nätet har information fastnat i maskorna. Denna information respresenterar det du upptäckt och memorerar. Tänk dig nu att du har flera olika fångstnät. Dels har du ett fångstnät för att fånga information som berör arkitektur vilket har enorma maskor och därför bara fångar stora sjok av information. Du har ett annat fångstnät som berör bilar och detta fångstnät har mycket täta och små maskor. Tänk dig nu att du tar en genväg till arbetet en dag och korsar en parkeringsplats för att ta dig fram till byggnaden du arbetar i. ditt arkitekturnät kommer att fånga bara mycket grov information ”Det fanns en stor röd tegelbyggnad nära parkeringsplatsen”. Däremot kommer ditt bil-nät att hämta in massor med information utan att du ens försöker få in den. Du kommer att minnas vilka bilar som stod på parkeringen och massvis av detaljerad information om dessa. Det kan i exemplet uttryckas som att du använder två olika minnesbanken för denna information eller hur?

Gobiöknen då?
Det visade sig av en slump att en typisk fåraherde i Gobiöknen kunde identifiera kring tvåhundra olika får enbart genom deras utseende. Den förbluffande upptäckten var att de just i kontexten ”får” hade en makalös förmåga att fånga in detaljerad information som gav dem denna möjlighet att särskilja fåren åt. Psykologen Frederic Bartlett kom att kalla upptäckten för Schema och definierade ett schema som ”en struktur för att hämta in och spara en viss typ av information i världen”. Vad Frederic upptäckte var att det inte finns ”ett universalminne” utan att varje människa i själva verket har många olika schema och att dessa hela tiden är under uppbyggnad. Betänk exempelvis hur vi lär oss att dricka vin. De första gångerna vi dricker vin kan vi knappt känna skillnad på om det är rött eller vitt ifall vi inte ser flaskan. Efter åratal av vindrickande kan vi dock känna syra, fyllighet och toner av vanilj i samma vin som en gång i tiden var ett anonymt rödtjut. Mycket i livet funkar på detta viset.

Att ha ett dåligt minne för siffor, för namn eller musik handlar alltså inte om minne egentligen utan om ett outvecklat schema. Även en sådan företeelse som lokalsinne handlar egentligen om att ha ett schema för att fånga in information om landmärken i relation till väderstreck och avstånd. Kort sagt så är den kognitiva verklighet som vi upplever en direkt konsekvens utav de schema vi har. Ju mer utbyggda våra schema är desto mer uppfattar vi av världen. Fördelen med många spridda schema (typiskt för tusenkonstnärer eller generalister) är att det skapar kreativitet genom korsreferenser mellan schema. Att ha få men väl utvecklade schema (den klassiska specialisten) ger en förmåga att hantera komplexa sammanhang genom färdiga mallar (såkallad kristalliserad intelligens). Ett schema kan utvecklas extremt mycket. Ett exempel: En vanlig människa kan hålla ungefär 7 siffror i huvudet. Psykologer har fått ”vanliga” studenter att minnas närmare 80 siffror enbart genom att träna upp deras schema för siffror.

Det är pågrund utav outvecklade schema som vi ibland tycker oss att ha svårt att särskilja mellan människor av en etnicitet som vi inte är vana vid (”Eskimåer ser lika ut”).

Kopplingen till talang-begreppet är att människor som är skickliga på något har ett stort schema specifikt för det som är deras område. Skickliga tennisspelare kan exempelvis förutse var den inkommande bollen kommer hamna genom att blixtsnabbt tolka schematisk information om motståndarens placering höfter, fötter och grepptekniken runt racket. Detta är information som en oinitierad spelare inte avkodar eftersom dennes schema är för ”grovmaskigt” för att fånga in den informationen.


Det finns stormästare i schack vilka kan minnas tiotusentals positioner och spela mot dussintals motståndare samtidigt. Därefter glömmer de sina bilnycklar i foajén. Vi imponeras ofta av ett specifikt schema som någon har för något (”Vilket fantistiskt sifferminne du har!”) och tar för givet att detta gäller andra förmågor med vilket, inte är fallet (”Men minns du inte mig? Jag donerade faktiskt en njure till dig”).
Som jag ser det har man ett ”rikare” liv ju fler och större schema man odlar eftersom det ger mer intryck vid varje givet tillfälle. Du får helt enkelt mer detaljer i den bild som din kognition målar för ditt inre öga.
Positivt är att våra schema är något vi själva underhåller och utvecklar. För att bygga schema behövs uppmärksamhet och fascination. En konstnär uttryckte hemligheten bakom sin konst på ett sätt som även beskriver tillväxtfaktorn för att bygga sina schema. Hans råd var helt enkelt följande:

”Var fascinerad”

Publicerat

Tomtar, troll och talanger

1992 sökte sig en skara med vetgiriga forskare ut i världen för att finna vad talang är. Deras forskning skulle komma att förbrylla västvärlden, eftersom deras slutsats inte passar in i vår kultur.

Forskarna började sina studier inom skolvärlden, där de studerade hur 300 barn hanterade sina musikinstrument. De lät musiklärare betygsätta dessa barn och placera i nio olika kunskapskategorier. Det fanns uppenbarligen en grupp som presterade mycket bättre än de andra, en grupp med presumtiva talanger, eller?
Vid närmare analys blev det tydligt vad som skiljde denna grupp från de andra. Det var helt enkelt som så att de var de som övade mest. Faktum var att varje grupp var betygsatta i fallande ordning efter hur många minuter de övade varje dag. Forskarna fanns alltså inte spåret av någon form av ”magisk DNA-sträng” som vi skulle kunna härleda till talang. Andra studier har bedrivits på ämnet. Ballerinor, sopraner, virtuoser, NBA-spelare och fotbollsspelare har synats under den vetenskapliga luppen, men ingenstans har denna åtråvärda fallenhet funnits.

I vår kultur har vi förälskat oss i idealet med talangen. Hollywood producerar kioskvältare varje år i vilka protagonisterna surfar på en framgångsvåg bestående av sin egen råa talang. Vi frossar popcorn och följer handlingen med uppspärrade ögon (”Amadeus”, ”Forrest Gump”, ”Major League” och ”Flickan som lekte med elden” är exempel på filmer där protagonisterna verkar ha fått fantastiska färdigheter utan någon djupare ansträngning). Det är sporrande att tänka sig att var och varannan människa har en slumrande talang som kan blossa upp när vi exponeras för rätt situation. Det innebär att även du och jag plötsligt kan finna något som vi inte visste att vi var superfabolous på att syssla med. Dessutom är det en bekväm ursäkt att påtala att vi lagt något på hyllan eftersom ”vi inte hade en fallenhet för det”. När det gäller människor som Beyonce eller Mariah Carey har media byggt bilden om att deras gåvor kom till dem naturligt och inte som resultatet av tusentals dagar av disciplinerad träning (vilket verkligen var fallet).

Vårt skeva perspektiv kring talanger kommer från oss själva. Många av oss mörkar sin egentliga arbetsinsats eftersom det är fint att göra någonting storslaget med en (av andra till synes) blygsam insats (”Äsch då, den här femrättersmenyn slängde jag ihop på en höft”). Ju mindre uppvisad prestation och desto större resultat är att föredra, eftersom det då pekar på att vi kanske är något så kittlande som en talang (”Nej jag studerade knappt till provet, men jag fick visst ett MVG ändå, där ser man på”)

Coacher då? Finns det tränare som kan göra en betydande skillnad? Ja, det finns det, men det de adderar är sannolikt något annat än de flesta av oss tror. När några av världens mest framstående violinister ombads att gradera sina lärares kunskaper angav de flesta att dessa lärare i själva verket var ”average”. Det som däremot var det som dessa coacher och pedagoger adderade, var en värme. De skapade en slags kärlek, passion, en glöd för själva instrumentet genom sitt humanistiska och stödjande beteende. De hjälpte till att skapa den motivation som antändes och blev till engagemang hos dessa unga violinister. Detta engagemang är tydligen det största en pedagog kan skapa eftersom det är detta bränsle som tar eleven genom leriga fotbollspass en kall höstdag eller som skapar den ”jävlar anamma” som driver flinka barnfingrar till att oförtrutet spela samma stycke om och om igen. Passande nog har denna egenskap döpts till just ”ignition” eftersom det är något som antänder ett intresse hos eleven.

Böckerna ”The talent code” och ”Talent is overrated” är sakliga i sin natur och lyfter fram undersökning efter undersökning som entydigt pekar på det återkommande faktumet att det vi benämner som talang är en fabel.

Ingemar Stenmark konstaterade detta faktum redan på 70-talet. En journalist påtalade hur lyckosam hans karriär varit och då svarade Ingemar: ”Ja och ju mer jag tränar desto mer tur verkar jag få”.
Det finns inte avsaknad av fallenhet, det finns avsaknad av tålamod.

Publicerat

Varför fixar SMHI så dåligt väder? (det där med performance management)

“Practice as if you are the worst, perform as if you are the best.” -Okänd

Vi lever i en tid där det förefaller som att världen omfamnat idéen att människor blir motiverade av att uppfylla mål. Jag är av övertygelsen att velourorganisationer med storblommiga tapeter och laissez faire-mentalitet är under avveckling. I den dagliga strömmen av kaotiska arbetsaktiviteter blir konkreta och solida mål en nödvändighet för att behålla kompassriktning. Det finns högst skiftande filosofier för hur dessa mål skall utformas, hur de skall mätas och vilka de bör vara. Jag vågar mig att påstå att målbilden är extremt viktig för den verksamhet som adopterat idéen om att alla medarbetare är talanger och att deras engagemang är det största de kan bjuda på.

En organisation med intresse för sina medarbetare har självfallet vikt en portion av sin tid åt att etablera tydlighet i mål och mening med varje enskild individs arbetsroll. Jag vill peka på en mycket farlig fallgrop i sammahanget.
Låt oss ta ett exempel på en typisk målstruktur. Lisa som är konsult mäts enligt fem målkriterier årligen. Prioriterade i fallande ordning är dessa:
Mål 1. Intäkt (hon förväntas generera intäkter på XXX antal kronor per år)
Mål 2. Nyförsäljning (att skapa nya affärer hos kund som leder till att någon/några av hennes kollegor hamnar i uppdrag och skapar intäkter för XXX antal kronor per år)
Mål 3. Kompetensutveckling (Lisa förväntas att utveckla sin egen kompetensprofil genom studier i och utanför arbetstid. Detta mål kan kvantifieras som att hon skall ta minst X antal certifikat per år)
Mål 4. Varumärkesbyggande (Det finns intresse av att Lisa utanför de ordinarie kanalerna hjälper till att bygga företagets varumärke, genom att hon medverkar i media, nätverkar på egen hand eller forskar i något som anknyter till verksamheten)
Mål 5 Betyg (Varje kund som Lisa utför uppdrag för kommer att bedöma hennes insats och betygsätta henne efter en fördefinierad matris. Lisa förväntas ha ett snittbetyg på minst x,x poäng)

Ovanstående är en typisk setup som på flera sätt är relevant för en konsultverksamhet. Den beskriver fem olika målbilder vilka appellerar till olika personlighetstyper. Ifall du drivs av mjuka faktorer och autonomi är kanske mål 3 och 4 i din linje. Är du fokuserad kring försäljning, monetära intäkter och hårda resultat känns 1,2 och 5 kanske mer klockrena för dig.

Fallgropen
Här vill jag nu återknyta till locus of control och idéen om extern och intern påverkan. Det är nämligen av yttersta vikt att det som Lisa betygsätts enligt är faktorer vilka hon själv kan påverka i hög utsträckning. Att generera merförsäljning (mål 2) är säkerligen något som bygger på charm, lyhördhet och förtroende. Att arbeta för sin egen kompetensutveckling (mål 3) är likaså en serie aktiviteter som handlar om personlig drivkraft. De betyg som en kund sätter på Lisa (mål5) är säkerligen en reflektion på hennes arbete och sociala förmåga. På samma sätt är varumärkesbyggande (mål 4) en intern aktivitet och något som hon själv styr.
Men överst finns det högst prioriterade kriteriet (mål 1). Detta handlar om de intäkter som Lisa får genom de konsultuppdrag hon arbetar med. Lisa är dock beroende av kundansvariga säljare för att få tilldelat sig ett uppdrag. Dessa säljare förhandlar uppdrag enligt olika avtal och sköter förhandlingar med kunder om priser. Dessa förhandlingar är inte Lisa involverad i och inte heller uppdragsförfrågningarna kommer via hennes kanaler. Den gängse rutinen är att säljarna får in uppdrag och att konsulter som Lisa därefter utför dem utan att ha påverkan på prisbild eller uppdragslängd. Lisa förväntas acceptera alla de uppdrag som hon presenteras inför enligt kontrakt.

Begrunda denna intelektuella isfläck:
Med andra ord avgörs den större delen av Lisas måluppfyllnad utav faktorer som ligger utanför hennes kontroll. Det primära i hennes arbetsinsats är alltså en extern locus of control. Att kalla detta för demotiverande är inte en överdrift.
Att hålla en medarbetare bunden till något som denne inte kan påverka, är som att anklaga metrologen om vädret inte faller en i smaken.
Einstein uttryckte ett snarlikt fenomen genom att påstå att ”Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.”

All effektiv målstyrning utgår ifrån att målen är påverkbara av den som mäts enligt uppfyllnaden av dessa.