Publicerat

Om varför Autoteliska människor är ”the shit”

En artikel om varför du bör behandla autoteliska människor som en enorm tillgång.


Mihaly Csikszentmihalyi är en ungersk proffessor som dedikerat sin yrkeskarriär till att förstå begreppet flow. (flow är en väldigt positiv upplevelse, som kan uppstå då vi ”uppslukas” av en aktivitet)
I jakten på denna euforiska känsla fann han något oerhört fascinerande som han kom att kalla för den autoteliska personlighetstypen. Det han stötte på här var en grupp med människor som hade en fantastisk mental förmåga att hantera tillvaron på ett okonventionellt vis.

Mihaly berättar om hur han besökte en av de skitigaste och farligaste fabrikerna på östblocket. Det var en dyster kolloss till byggnad av betong och rödbruna rostiga schabrak till maskiner. Den uråldriga mekaniken gjorde arbetet till en kamp och produktionen äventyrades hela tiden av ständiga oväntade stopp. Personalen vantrivdes naturligtvis under dessa hårda förhållanden och de hade som regel blicken stint fäst på väggurets sekundvisare. Men mitt bland alla oljepölar och all denna negativitet fann Mihaly en man som bröt mot normen. Det var en människa som med stor energi och okuvlig positivism kastade sig över alla trasiga maskiner med stort engagemang och en brinnande passion.
Mihaly förbluffades av mannens beteende och blev fascinerad. Han försökte komma under skinnet på var denna positivsm stammade ifrån.
Mannen berättade då för honom att han hade gjort sin arbetssituation till ett spel. Det var en ständigt pågående fotbollsmatch där maskinerna mötte människorna. Mannen såg det som sin uppgift att ”göra mål” vilket i hans värld innebar att han reparerade maskinerna i samma takt som de gick sönder. Detta var hans kamp och den var så utmanande och svår att den grep honom med ett djupt engagemang.

Mihaly begrep att det han snubblat över här var en specifik kategori av talang. Han hade funnit en fallenhet för självmotivation. Detta beteende som mannen i fabriken hade, kunde Mihaly därefter finna lite här och var. Han kom att kalla detta för den autoteliska personligheten, men hänvisning till en mental fallenhet hos en individ för att se uppgiften som sin egen belöning. En autotelisk människa är alltså internt motiverad och agerar av nyfikenhet, fascination eller engagemang. Motsatsen till detta är de som är externt motiverade vilka agerar på grund av  pengar, välfärd, höjd status eller även rädsla.

I en organisation är autoteliska människor eldsjälar som lever sitt arbete och som byter sin passion mot en lönecheck (som för deras del endast är en hygienfaktor). Den autoteliska människan är i mitt tycke den största kulturbärare som en organisation kan ha.
Kopplingen till begreppet flow och autoteli är att de människor som är autoteliska anses ha lätt för att uppleva flow, eftersom de redan är i ett permanent tillstånd av fascination.

Hur detekterar man vem som är autotelisk? Första utmaningen är att det inte syns på personlighetstester om någon är autotelisk, eftersom denna mentalitet innebär att personen helt sonika blir vad som behövs för att lösa situationen (en autotelisk introvert person blir hur utåtriktad som helst ifall uppgiften kräver det). Det kan uttryckas som att autoteli är som en flexibilitet som tillåter att denna person blir det som är lösningen, vilket onekligen är en enorm tillgång.
Det som avslöjar autoteli är en känsla av smittsam okuvlig energi. Det märks som ett engagemang som gränsar mot passion och eufori. Detta är saker som ibland är svårt att se, speciellt ifall man låser sig vid vad som står i ett CV enbart.

Hur främjar man att autoteliska människor kan verka?
Det som Mihaly påtalar är att vi behöver undvika kognitiv entropi. Entropi är i detta fallet saker som oroar den anställde och tar upp plats i dennes tankar. Exempel på det som genererar denna negativa entropi kan vara att:
1. Dålig kommunikation (ex:Det ryktas om att avdelningen skall skall outsourcas, men inget kommuniceras tydligt från ledningen)
2. Otydlighet. (ex:Att en chef inte ger någon återkoppling och att den anställda därför inte vet hur dennes leverans upplevs)
3. Orättvisa (ex:Att det finns saker i kulturen som upplevs som orättvisa (ex: nepotism, eller annan typ av favorisering)
4. Mobbing (ex:Ibland får autoteliska medarbetare motstånd av sina kollegor då dennes höga engagemang gör att denna upplevs som intensiv eller rent av farlig. En sida av autoteli är att den kan få de som inte är engagerade att se mindre bra ut.)

Hur kan man främja sin egen autoteli?
Börja med att försöka räkna ut hur du ”gör mål” i den arbetsituation som du är i idag (eller något du gör till vardags). Jag har hört en kvinna som jobbade med de bittraste kunderna på Apple. Hennes jobb var att hantera de kunder som pratat med deras support vid två tillfällen och ändå fortfarande var arga. Hon kom fram till att hon gjorde mål ifall hon fick kunderna att tacka henne när samtalet var slut. Hon beskrev för mig hur denna lek lärde henne att älska sitt jobb. Att vara autotelisk är alltså inte en fråga om DNA utan en fråga om perspektiv!

Trevlig helg på er!

Publicerat

Sex fantastiska arbetsgivare (och det som de redan vet)

Ett mycket hett, intressant och omdebatterat ämne är diskussionen kring vad som bör göras för att arbetsgivare skall attrahera och behålla sina talanger. Jag har kondenserat sex återkommande punker hos Y-generationen som dyker upp gång på gång i ett flertal tongivande undersökningar. Jag upplever dessa som att de utgör kärnan av vad arbetsgivare som Google använder för att klassas som världens främsta av Y och X generationerna. (Värt att notera är att jag uppfattar inte det som att samtliga nämnda företag är starka på alla sex punkter.)

Behov 1: Balans mellan arbete och fritid
Vad betyder detta? Som I att stödja ett aktivt och socialt liv med många parallella aktiviteter.
Strategi: Transaktionsledarskap som tillåter flexibelt arbetsschema (”jag blir sen på tisdag men jag jobbar in det på torsdag kväll”). Att ha formella och informella nätverk för karriärplanering. Att arrangera sociala event som är knutna till arbetet. Google är vassa på denna punkt genom att utstuderat sträva efter ”att göra det lätt att vara anställd”. Detta efterlever de genom att erbjuda tvättrum och barnpassning åt sina anställda.

 

Behov 2: Flexibilitet
Vad betyder detta? Som i att tillåta arbete att vara något som inte är knutet till en specifik plats, karriär som inte är linjär samt ett lärande som inte explicit betyder klassrum.
Strategi: Tillåt mobilitet inom organisationen I tre dimensioner. Dimension ett är laterala karriärmöjligheter (som att byta roll i ”sidled”). Dimension två är den klassiska karriärstegen med möjlighet att gå både uppåt och neråt i organisationen. Dimension tre är mobilitet i avseende var och när vi arbetar (exempelvis hemifrån, nattetid ifall det känns rätt). Att planera långsiktigt för karriär och att skapa läromöjligheter. Flexibilitet styrs givetvis i viss mån utav vilken bransch det handlar om. En arbetskultur av R.O.W.E kan även det vara en mycket bra väg att gå. Min egen organisation Capgemini är starka på denna punkten och karriärutveckling här är en fråga om medvetna val. Kort sagt är man verkligen sin egen lyckas smed i denna organisation (jag är medveten om att det är en klyscha att säga så, men här stämmer det)

Behov 3: Modern Teknik och digital dialog
Vad betyder detta?
A:Att inte göra sina anställda mer kraftfulla och effektiva som privatpersoner än vad de är som anställda. Denna punkt är den raka motsatsen av att ge människor gamla trögjobbade verktyg, eller att upprätta en IT-säkerhetspolicy som stryper intern produktivitet.
B:Att inte fostra en kultur av kommunikation som är hierarkisk (tänk autonomi snarare än hierarki).
Strategi: Att ha kraftfulla, personliga verktyg för intern kommunikation. Att tillhandahålla en stark digital plattform som knyter samman företaget. Att nyttja flexibla molntjänster och verktyg som tillåter användande från valfri lokation(såsom dropbox eller Googleapps). Att aktivt promota ny och användbar teknik som smartphones, läsplattor m.m. Atlassian är ett företag med en öppen företagskultur och en filosofi om att vem-som-helst inom bolaget skall kunna nå vem-som-helst inom bolaget.
 

Behov 4: Känsla av syfte och meningsfullhet
Vad betyder detta? Som att känna en tydlig tillhörighet och en relation till inte bara sin arbetsgivare och sina kollegor utan även till varumärket och värderingar
Strategi: Definiera, tydliggör och premiera kärnvärden. Tydligt varumärke, både intern och externt. En balans mellan självbild, image och profil . Det vill säga: Hur uppfattar vi oss själva? (självbild) Hur vill vi uppfattas? (image) Hur uppfattar omvärlden oss? (profil) . Göra CSR och Miljöarbete till prioriterade aktiviteter snarare än kosmetika. Ett företag som verkligen lever sina värderingar är IKEA. Det har förbluffat mig som utomstående konsult när jag upplevt att jag verkligen kunna urkilja en genomgående företagssjäl. Människor som arbetar där andas samma värderingar. Att ha som värdering att vilja ”hjälpa alla människorna” är bevisligen inspirerande.


Behov 5: Konkret ledarskap och konkreta roller
Vad betyder detta? Som i att uppleva en känsla av tydliga ramar och att kunna svara på vad som förväntas av oss.
Strategi: Se till att frågan ”jag vet vad som förväntas av mig på arbetet” kan besvaras av alla medarbetare med ett rungande ”ja”. Uppdaterade rollbeskrivningar, tydlig organisation med tydliga ansvarsområden. Det handlar även om en synlighet och en mätbarhet av det arbete som jag utför som anställd kontra att jag vet vad mina mål är. Gemensamma ledstjärnor för ledarskap. Personer i ledande befattningar bör formulera en specifik topp 5-lista ”Det här är viktigt när du arbetar för mig” för att lära sina medarbetare sitt ledarskap. I avseende av tydlighet i ramar anser många att Dell är fantastiskt strukturerade. Med en kultur byggd kring KPI:er och mätbarhet är det lätt som anställd att veta när man presterar högre eller lägre än vad som förväntas.


Behov 6: Lyckliga avslut
Vad betyder detta? Som i att en medarbetare som väljer att sluta inte ”har bränt sina broar” (vilket är en klassisk värdering många företag när). Bra företag låter bra medarbetare återvända.
Strategi: Fila ner de trösklar som gör det svårt att sluta och börja igen. Pensionera gammal moral om ”brustet förtroende”. Inse att termen ”det är inte ni, det är jag” verkligen är genuin när den uttalas av en generation av globetrotters, entreorenörer och fria själar som vill prova på olika saker. Att någon slutar hos er betyder inte att arbetet var oinspirerande, kanske snarare tvärtom.
Företag som H&M gör det lätt för ”bumerangmedarbetare” att återvända. De förstår att nyfikenhet och kunskapstörst skapar en annorlunda arbetskultur hos den unga generationen. De lyckönskar på sitt intranät medarbetare som slutat för att segla jorden runt och stoppar samtidigt in att denna är välkommen tillbaka om så önskas efteråt. Den typen av mentalitet är attraktiv.

Vem tycker du att jag har glömt? Jag är alltid intresserad av att få upp starka kandidater på radarn. Finns det någon arbetsgivare som du skulle vilja lyfta fram som stark på en eller flera av dessa punkter?

Publicerat

Känner din organisation igen wild cards?


Om jag ber dig tänka på en kompositör, vem tänker du då på?
Om jag ber dig tänka på en vetenskapsman, vem dyker då upp i dina tankar?
Om jag ber dig tänka på någon som varit före sin tid, vem dyker då upp i dina tankar?

Kanske tänkte du på någon av dessa personer: Mozart, Einstein, Leonardo Da Vinci?
Men om jag ber dig tänka på en entreprenör, vem dyker då upp i dina tankar?
Jag vet inte vem du tänker på, men låt mig plocka fram några namn som kanske dykit upp i dina tankar: Richard Branson? Bill Gates? Donna Karan? Steve Jobs? Mark Zuckerberg?

Vad är min poäng? Mozart, Einstein och Leonardo Da Vinci har en gemensam nämnare bortom att de är män. Det finns en gemensam nämnare även bortom faktumet att de uppenbarligen var genier. Det är nämligen som så att de alla anses ha haft ADHD (källa:famousADHD). Ifall vi tittar på namnen jag nämnt därefter på olika entreprenörer så finns där även där en person med ADHD (Bill Gates), en dyslektiker (Richard Branson) samt en del spekulationer kring ifall herr Zuckerberg har aspergers syndrom. Samtliga av namnen på entreprenörerna är människor som dessutom hoppat av sina utbildningar. De är såkallade dropouts. Ofrånkomligen tillhör samtliga namn på denna sidan är människor som bortom tvivel har haft (och har) fantastiska talanger och en förmåga att trotsa alla odds.

Fundera på hur Mozart, Da Vinci och Einstein anses stå bakom något av det mest storslagna som mänskligheten känner till. Det är därför det är märkligt att många väljer att se på det som de hade som ett negativt tillstånd, i många människors ögon hade de per  definition ett handikapp.
Låt oss växla spår.
Fundera på hur det går till när man rekryterar höga positioner på konventionella företag. Kategoriskt sorteras människor (som rekryteraren aldrig träffat) bort efter vissa förbestämda kriterier. Ofta börjar de med att sortera bort de som har uppenbara ”avvikelser” från normen (dyslexi, adhd, add, aspergers och annat hör härtill). Det är tragiskt men dessvärre en realitet. Det tittas på vilka utbildningar vi gått. Människor utan högskoleexamen avfärdas som regel kategoriskt för vissa befattningar. De kvarvarande prioriteras därefter inbördes efter lärosätenas status. Arbetshistorik och betyg kastas in i mixen. De som klarat alla dessa kriterier får kanske möjligheten att komma på intervju. Kanske, (fast bara kanske) lyser deras personlighet igenom så starkt att denna blir den avgörande faktorn som får vågskålen att väga över till deras favör.

Poängen är att ingen Zuckerberg, Jobs eller Branson skulle ha en chans att bli anställd idag. De skulle inte komma igenom kriterierna ovan och de skulle inte dyka upp på talangradarn på 99 % av de rekryteringar som görs. Det här är min reflektion:


Konventionell talangjakt genom CV-sökning känns som en trasig process. Med de premisser som traditionell rekrytering bedrivs idag så sorterar vi bort supertalangerna. Paradoxen är uppenbar, för givetvis hittar man inte unika människor genom att jämföra dem emot en mall för standard. En av mina kollegor från Generation Y (onekligen en talang) förklarar det så här:
”Utbildning är överskattat för min generation, eftersom de flesta företag ändå har e-learning och traineeprogram som vi tvingas igenom när vi är där. Det vi lär oss i skolan är irrelevant i de flesta situationer”

Tänk om rekryterings-processen kunde vändas upp och ner?
Kanske kan vi få upp supertalangerna på radarn genom att finna de som avviker från mönstret? Ifall du intervjuar tio personer baserat enbart på formella kriterier, bör du kanske överväga att även intervjua tio personer bara baserat på deras rykte, utformningen på deras CV eller precis vad som helst som sticker ut och fångar ditt intresse.
Talanger kan bevisligen hittas genom att fiska i en cv-databas, men hur finner du de riktiga unika supertalangerna?

Publicerat

Vill du ha väldigt engagerade medarbetare (egentligen)?

Om engagemangets baksida

Vissa människor verkar  ha skaffat sig en talang för att engagera sig i saker som korsar deras väg. Människor som dessa har en naturlig förmåga att kunna brinna för saker. De uppslukas av saker och förlorar sig i uppgiften. Denna kategori av människor ser lön som en hygienfaktor och de byter inte sin tid mot pengar. Jag talar om en grupp passionsdrivna engagörer som även jag själv anser mig tillhöra. Denna personlighetstyp kallas ibland för autotelisk och anses vara motiverad av interna faktorer (som nyfikenhet) snarare än externa (pengar eller status).
För oss är uppgiften sin egen belöning och vi anser att man bara kan benämna sina uppgifter som arbete ifall man hellre hade varit någon annanstans. Med anledning av detta gillar chefer som regel att ha oss på sitt team. Vi är självgående, drivna och dynamiska. Ifall uppgiften visar sig kräva kunskaper som vi ännu inte har, beställer vi en bok på ad libris eller bokar en kurs för att hantera detta. När man är engagerad finns det inga problem utan bara projekt. Jag har tidigare skrivit om det som forskning kommit fram till (exempelvis är engagerade människor är 43% mer produktiva och 76% mer lojala). Hur vet man om man är en naturligt engagerad person?
Jag tror att de av oss som ofta uppslukas av det vi gör och tappar greppet om tid och rum är de högt engagerade människorna. ”När du tror att du gjort något i fem minuter men det i själva verket gått en timme, då gör du något som du verkligen älskar” (Sir Ken Robinson). Kanske kan det uttryckas som ett ideal-tillstånd? Att vara engagerad är dessutom som bonus ett tillstånd som möjliggör upplevelsen av flow (Wikipedia: ”Flow kännetecknas av: Att koncentrationen intensifieras, att medvetenheten ökar och att känslan av passerande tid upphör. Efteråt upplever man en känsla av tillfredsställelse inombords.”)
Men det finns en sida till. Det har tagit mig en stund att själv förstå det.
Engagemang utan kontroll är en Jack Russel-terrier i ett bollhav.

Baksidan med engagerade människor (nu talar jag om de av oss som uppfinner vårt eget engagemang) det är att vi skapar resultat och förändring även ifall det inte efterfrågas. Att placera oss i konservativa, hierarkiska organisationer kan vara riktigt misslyckat, rent av destruktivt för båda sidor. Människor som har en intensiv inneboende fallenhet för att känna engagemang kommer att uppfinna sysslor att engagera sig i. De kommer att skapa något som uppslukar dem därför att deras sinnen kräver det.
Jag skall välvilligt erkänna att under min gymnasietid var jag var ljummet inställd till den utbildning jag kom in på. Den kändes trist, byråkratisk och oinspirerande. Det fanns ingen gnista eller passion i något av det som lärarna levererade och mitt eget engagemang fann inget att kanalisera sig i. Plötsligt en kväll greps jag av en hastig idé om att jag skulle skriva en egen sagobok. Inspirerad av Tokien fick jag för mig att jag skulle dikta upp en litterär fantasivärld med egna karaktärer och unika varelser som bodde där. Jag började klottra som i trans och snart hade ett projekt börjat som halverade all min sömn under nästan två års tid. Jag satt som en blek zombie på lektionerna och sov då hela min natt hade gått åt att skriva. Vad blev frukterna av allt det här? I efterhand kan jag avslöja att ingen förutom jag någonsin såg denna bok. Den hamnade allt längre ner i flyttkartongerna mellan varje bostadsbyte, tills den slutligen hamnade på tippen. Jag hade ingen process för att skriva på den tiden och därför blev det en osammanhängande kaotisk textmassa utan riktning eller logik på nästan tusen sidor. Jag spenderade hundratals timmar på något totalt irrelevant. Vad jag vill säga med den anekdoten är just att det är så engagemang kan yttra sig. Att vara engagerad är i vissa avseende som ett beroende, en drog. Den är ett distraherande pekfinger i huvudet som gör det svårt att (verkligen) koppla av. Det är en röst som lurar tanken mot att tänka på morgondagen snarare än att stanna i nuet.
Någon sa att samma engagemang utan kontroll, är ”en bläckfisk på en skateboard”. Det rör på sig åt alla möjliga riktningar, men inte med syfte.
I vårt tid säger sig alla vilja anställa ”högt motiverade och engagerade medarbetare”. Det är svårt att hitta en enda jobbannons nu där man inte söker en ”driven” person. Jag menar att denna rekryteringsstrategi ställer krav tillbaka på organisationen, på arbetsuppgifterna och på ledarskapet inte minst. För baksidan är detta:
Engagerade människor ändrar på saker vare sig du bett dem eller inte.
Det är inte något de gör av illvilja utan det bara finns i deras natur. Människor som brinner, har en förmåga att antända döda ting och att stuva om bland rutiner, processer och värderingar.
Anställ inte högt engagerade människor ifall du vill att allt skall vara som förr eller ifall du vet att din organisation erbjuder få utvecklingsmöjligheter, är statisk och monoton (och du vill ha den på det viset). Sannolikt finner du fler engagerade människor i utvecklande arbete än i ett förvaltande arbete. I en kreationsfast som handlar om att skapa något nytt har engagemang en möjlighet att breda ut vingarna till fullo. Jag tycker att man skall fråga sig ifall rollen man försöker tillsätta verkligen kräver en engagerad person.

Var inte heller rädd för att leda engagerade människor och avgränsa. Många tror att dessa medarbetare är konstnärssjälar som chefen bör betrakta på avstånd utan att ”inkräkta på deras passion”.
Jag är en av dessa jobbiga engagerade människor. Något jag uppskattar är en chef som säger: ”Du det där är intressant, men vi vill att du fokuserar på detta här istället”. En engagerad människa ”gillar allt” och har därför lätt att byta ut en idé mot en annan idé. Av denna anledning behöver vi någon som hjälper oss ta ut riktning.

 

Publicerat

IBM – Trendsättare kring generationsanpassat Talent Management

Det sker onekligen en del intressanta saker inom Talent management hos de stora blå.
Tydligen har de skapat något de benämner som ett generational diversity program.

”For instance, Boomers will probably relish being put in charge of a project; a Gen-Xer will appreciate the autonomy to complete a task her way; and a Millennial will enjoy sharing ideas with a creative team working together.”

Jag börjar inse att tanken kring detta är mer spridd än vad jag först trodde.
Här är mer från IBM om detta: http://www-07.ibm.com/employment/au/diversity/cross_generational.html
Läs även mer här: http://smallbiztrends.com/2011/02/managing-different-generations.html

 

Publicerat

Under ytan – om organisatorisk tydlighet

I tidigare inlägg skrev jag om organisationens kultur och varumärke. Jag liknade det vid att varje organisation har ett utseende, en karisma och en personlighet. Det går att betrakta dessa som olika steg i en relation. Innan vi känner någon kan vi bara bedöma dem efter deras utseende. När vi skakat hand och växlat några ord får vi snabbt en uppfattning om individens karisma. Efter flera års vänskap har vi dessutom en grundlig uppfattning om personens personlighet. Här tänkte jag nu skriva om hur diskrepanser mellan dessa tre kan ta sig uttryck inom en organisation.

Ifall utseendet är tilltalande men karisman är frånstötande
Värt att tänka på är att en arbetsplats både är en skolbänk och en plattform för en individ att leverera ett resultat. Förhoppningsvis är den framgångsrikt båda dessa delar.

Ett tyskt jättebolag i regionen vet vad det innebär när utseende och karisma glider ifrån varandra. Detta bolag har ett mycket starkt och inarbetat varumärke. De är framgångsrika i sin bransch och uppfattas som innovativa (från utsidan). Därför är det också drivor av unga talanger som söker sig dit. Dessvärre beskrivs organisationen på insidan som ”oerhört hierarkisk och minerad”. Det bedrivs politiska rävspel kors och tvärs som gör att tillvaron som anställd blir karg. Som en konsekvens är det vanligt att unga människor tänker på denna organisation som en merit de vill ha in i sitt CV. De kommer in där och tar tacksamt emot traineeprogram. När dessa är slut får de sin ”examen” och söker sig därefter till den arbetsgivare som de egentligen vill arbeta för. Det kan uttryckas som att denna organisation utbildar sina konkurrenters kommande arbetskraft.

Diskrepanser mellan karisma och personlighet
En organisation jag känner till har ett antal mycket tydliga policys och direktiv för sin verksamhet. Allting finns tydligt dokumenterat och återgivet på intranät och personalhandböcker. Ner till minsta molekyl känns det som att det finns regler och förhållningsätt. Ett första intryck av detta företags karisma är att det handlar om en mycket rättvis och strukturerad arbetsplats. När man kommer under företagsskinnet och börjar förstå personligheten på företaget, blir bilden något annorlunda. Då inser man att företaget har en mycket kreativ kultur av att undvika att följa regler. Genom smarta kryphål har de anställda skapat en ”mygelkultur” där man funnit sätt att tänja på reglerna och att hålla sig under HR-avdelningarnas radar. I detta fallet är det egentliga beteendet hos medarbetarna en kontrakultur. Dessa två konkurrerande kulturer skapar grus och friktion i maskineriet.

Ifall personligheten förändras?
Att förändra ett företags personlighet är inte lätt. Det krävs ett omfattande kultur- och förändringsarbete där nya normer och värderingar måste befästas på bred front. Det är också samtidigt en riskabel operation eftersom de luttrade och erfarna medarbetarna kanske uppfattar att deras arbetsplats genomgått en personlighetsförändring. Karisma är däremot lättare att förändra. Det handlar om en ny logga, lite nya fyrfärgstryck och kanske någon tvådagars kick-off på ett spa någonstans. En förändring av karisma är därför inte speciellt riskabelt. När du ändrar personligheten däremot, finns risken att du främst tappar dina mest erfarna medarbetare.

Summering
Värt att notera är att organisationerna blir alltmer transparanta eftersom vi lever i en tid av informationsspridning där inget är hemligt. Ifall ett bolag beskriver sig som ”flexibla och öppna” men medarbetarna beskriver samma bolag som ”byråkratiskt och opersonligt”, då är det givetvis medarbetarnas ord som vi litar på mest.
Det är människorna på företaget som bär hela varumärket som bekant. Alltför ofta tror organisationer att ett varumärke byggs genom extern kommunikation. Den typen av aktiviteter blir ett kejsarens nya kläder.
Min övertygelse (som jag för övrigt inte tagit rakt ur luften) är att varumärke byggs på tre pelare:
1. Genom att sträva efter att utseende, karisma och personlighet är samma saker
2. Genom att inse att det till 99% är människorna som är organisationen. Därigenom är det även människorna som är varumärket
3. Varumärket byggs inifrån och ut, (inte tvärtom)
En väl sammansatt företagskropp är en kritisk plattform för att sponsra engagemang samt för att attrahera och behålla talang.