Publicerat

Teknisk knockout på traditionell IT

Mitt inträde i yrkeslivet (på 90-talet) minns jag som omtumlande på flera sätt. En av de saker som jag uppskattade var att min arbetsgivare försedde mig med teknik som gjorde mig mer effektiv som yrkesperson än som privatperson. Jag fick en telefon som funkade i två världsdelar, en bärbar dator som kostade ett litet lands BNP, samt en grafitgrå handdator som innehöll mina dokument (och kunde spela Wolfenstein). IT gjorde mig till mer Linus helt enkelt.
När jag sitter som yrkesmänniska idag femton år senare och skriver detta inser jag att någonting måste gått fruktansvärt fel på vägen.

Jag är inte längre stolt över IT-branschen. Låt mig ta några exempel:

Mail
Kontorsslaven påminns varje vecka om att hålla sin totala mailskörd under 200MB. Mobil tillgång till mail via telefon eller läsplatta är ofta förbjudet av säkerhetsskäl. Vanligt förfarande är att kontorsslaven får en digital dosa som kan användas för att nå mail från externa platser.
Privatpersonen har oändligt stor inbox(ex: Gmail), kan nå denna mail närsomhelst via telefon eller läsplatta.

Dokumentlagring
Kontorsslaven kan beställa fillagring på en central filserver. Denna debiteras som en månadskostnad till dennes avdelning. Ledtiden är några veckor och filerna är som regel omöjliga att nå hemifrån (säkerhetspolicy).
Privatpersonen använder en molntjänst (ex: dropbox) som är gratis och omedelbar. Denna tjänst tillåter telefoner, läsplattor, hemdator såväl som arbetsdator att nå samma filer oavsett tid eller geografisk lokation. Filer versionshanteras och säkras på ett sätt som ger en extremt hög tillgänglighet.


Datorn
Kontorsslaven bär en äldre (och tyngre) laptop (ofta en Lenovo med tre minuters batteritid). Denna innehåller säkerhetsmjukvara som stjäler prestanda (ex: hårddiskkryptering). Dessutom startar virusscanningar i tid och otid vilka stryper processorkapaciteten. Enklare operationer (såsom att installera en printer) behövs det IT personal för eftersom användaren inte har administrativa rättigheter
Privatpersonen använder en snabb/lätt dator (ex: mac air) och har fulla rättigheter att installera det som denne behöver. Ofta finns mobilt bredband och Internet nås varsomhelstnärsomhelst

Telefonen
Kontorslaven har en telefon (av kostnadsbesparingsskäl inte en smartphone)
Privatpersonen har en smartphone. En kommunikationshub som förbinder mail, sociala nätverk, dokument, kalender och kontakter.
 

Samarbete
Kontorsslaven kan skapa brusiga gruppmöten via dyra betala-per-minut-tjänster (ex: Webex). Ofta kräver dessa speciella plugins till webbläsare och använder specifika kommunikationsportar som gör det hela komplicerat för användaren.
Privatpersonen kan köra flerpart gratis (ex: via skype) och dela skrivbord, dokument och applikationer i realtid. Tjänster som Google documents tillåter att människor över hela världen arbetar i samma dokument samtidigt.

Informationstillgång
Kontorsslaven sitter bakom en brandvägg som blockerar det som anses effektivitetshämmande (ex: Facebook, twitter). Det finns företag där Internettillgång inte är obligatoriskt. Nätverken har ofta trångt med bandbredd och därför blir innehåll med strömmande innehåll svårtillgängligt. Speciellt trådlösa företagsnätverk kan dras med riktigt dålig prestanda.
Privatpersonen har fri tillgång till Internet. De sociala medierna (ex: Facebook) är ett arbetsredskap som förbinder dennes kompetensnätverk. Trådlöst nätverk funkar perfekt oavsett var i bostaden man rör sig.

Ovanstående är anledningen till att den teknikintegrerade Generation Y betraktar yrkeslivets IT som en våt (och omodern) filt. Det var Gartner som konstaterade att för dagens arbetskraft handlar inte kompetens om vad den enskilda individen kan, utan det handlar om vad dennes sociala nätverk kan. Att stänga ner sociala medier är därför en absurd tanke ur produktivitetssynpunkt. När det egna hemmet är ett bättre kontor än ens kontor, har någon misslyckats med sin uppgift. Klassiska IT avdelningar försvarar sin konservativa inställning till tekniken med att ”det handlar om säkerhet”. Vi lever i en tid där det blivit ett mantra att allting handlar om säkerhet. Alla företag anser att de är SÄPO när det gäller detta och allt är superhemligt. Vad skulle ske ifall man istället fokuserat på att levera de verktyg och den teknik som medarbetare behöver för att vara produktiva? Hur märkligt är det inte att människor åker hem för att titta på företagets e-learning moduler hemifrån eftersom kontorsnätverket är för långsamt? För människor med drivkrafter och talang är verktygen en hygienfaktor. Även en Zlatan skulle spela dålig fotboll ifall det bara fanns gummistövlar att tillgå. IT-avdelningens självbevarande måste som jag ser det ligga i att lösa följande uppgift: Hur gör vi yrkespersonen lika kraftfull som privatpersonen när det gäller informationsteknik?

Publicerat

Vinnande mentalitet – Locus of Control?

Har du hört talas om begreppet Locus of control tidigare? Många beskriver denna som den mest tongivande psykologiska mekanismen hos de vi uppfattar som talanger.

Tänk dig två personer som arbetar på samma företag. De är båda ute hos en kund som konsulter och driver olika projekt. Dessvärre faller båda projekten hårdare än Islands ekonomi och misslyckandet är ett faktum för de båda projektledarna.
Konsult A – Lasse.
Lasse konstaterar att han inte fick det stöd han behövde av organisationen för att slutföra sitt projekt. Han upplever det som att projektets mål var oklart formulerat av uppdragsgivaren samt att han inte fick de resurser som krävdes för att framgångsrikt uppnå målen. Vidare så saknades vital information hos kunden eftersom denna kund inte arbetat tillräckligt strukturerat med att dokumentera information som behövdes till projektet.

Konsult B- Anna.
Anna ser till misslyckandet och inser att hon inte varit tillräckligt tydlig emot projektmedlemmarna i att beskriva vad som skulle utföras. Hon rannsakar sig själv och inser att det funnits ett antal gråzoner i projektbeskrivningen som hon inte tydliggjort för sig själv och ledningen. Med handen på hjärtat kan hon även se att hon var aldeles för blygsam med att begära resurser och att projektet delvis misslyckades till följd av underbemanning.

Det som skiljer Anna och Lasse åt är något som inom personlighetspsykologi kallas för Locus of control. Denna term har en mycket relevant innebörd för människor som är hög- eller lågpresterande. Ursprungligen kommer termen från sjukvården där en psykolog vid namn Julian Rotter upptäckte att människor med diabetes hanterade sin sjukdom på väldigt olika sätt. Det han noterade var att vissa hanterade denna kroniska sjukdom med en uppgivenhet som om att de inte hade någon kontroll över sin egen hälsa. De motionerade inte och slarvade med kosten. I deras värld var situationen ändå opåverkbar. Den andra kategorin av patienter agerade med stor kontroll och kontrollerade de aspekter de kunde av situationen genom motion, kost och andra påverkvara faktorer.
Utifrån detta föddes förståelsen för Locus of control. Locus betyder plats på latin och den refererar alltså till var en människa anser att kontrollen över dennes liv finns (vem håller i fjärrkontrollen).
Tänk dig locus of control som en skala vilken rör sig från extern till intern locus of control.
I exemplet ovan kan det uttryckas som att Lasse har en extern locus of control. Han uppfattar därför hur händelserna i hans tillvaro styrs utav makter han inte kan påverka. Det handlar om hur andra människor inte gjort vad de skall göra och han agerar som om dessa människor inte kan påverkas av honom. Människor med extern locus of control anser sig vara styrda av tur, slumpen, ödet, Gud eller andra människor med makt (”Chefen säger det, så då måste jag lyda”)

En intern locus of control handlar däremot om en övertygelse kring att du styr allting själv. Anna har en typiskt intern locus of control och letar därför inom sig själv efter svar på vad hon kunde gjort annorlunda för att styra situationen rätt. Hon ser sig själv som den som ytterst ansvarar för sin situation, projektets utfall och hennes eget liv.

Eftersom ledarskap kan definieras som ”att ta ansvar över en situation” bör det understrykas att en intern locus of control är en förutsättning för att bedriva ett effektivt ledarskap. Locus of control är också något som förändras över en livstid och ibland behövs det bara rätt typ av situation för att vi skall börja fundera på var vi egentligen anser att kontrollen ligger till våra liv.

Något som är värt att understryka är att det finns två sidor på locus of control. Att ha en intern locus innebär att du känner ett stort ansvar för din situation, vilket är bra, men det innebär också en högre nivå av stress eftersom det vimlar av saker i din tillvaro som du tror dig kunna påverka. En extrem intern locus of control kan även bli till ett storhetsvansinne och narcissism. Med en extern locus of control kan det visserligen kännas som att du åker på ödets spårvagn, men samtidigt kan du slappna av i insikten att du ändå inte kan påverka något. Jag har hört tragiskt anekdoter om hur människor med dödliga sjukdomar bytat fokus från internt till externt locus efterhand som sjukdomen förvärrats. Sannolikt har det varit en del i den psykologiska processen för att finna någon form av stillhet i den gruvliga situationen.

I en organisation som aktivt söker talanger, tror jag det är mer än lämpligt att fundera kring locus of control.

Här finns ett test du kan göra ifall du är intresserad över var du hamnar på denna skala.

Publicerat

Tema talang : två superkrafter från arbetslivet

”The person born with a talent they are meant to use will find their greatest happiness in using it.” 
Johann Wolfgang von Goethe 

Jag har ständigt ett öga öppet för att försöka finna andra människors talanger. Titt som tätt stöter man på individer i arbetslivet som har fantastiska förmågor som i något avseende står ut från mängden. Jag brukar roa mig med att försöka fånga dessa talanger i text (i skrivande stund har jag identifierat 34 stycken). Här är två förmågor som jag stött på de senaste tre månaderna:

Superkraft 1: Routern
En router är en människa vars främsta bidrag är att se till att rätt människor träffas. Routern producerar inte nödvändigtvis en massa dokument och är inte alltid speciellt tongivande i tunga beslut. Istället är denna en tillbakalutad lyhörd ”nätverksexpert” som ser till att rätt människor delar rätt information vid rätt tidpunkt. Routerns kompetens ligger inte så mycket i dennes egna kunskaper som i den samlade kompetensen i sitt nätverk (vilket normalt sett är mycket stort). En fantastisk routeregenskap är att denne har en förmåga att veta vad andra kan, alltså en kännedom om var rätt information finns. Routern vet exakt vem som är skicklig på vad och har därför en förbluffande förmåga att träffsäkert länka samman rätt kompetenser vid olika sammanhang. Efter att ha erfarit hur det fungerar att ha denna person i en projektgrupp kan jag intyga att det är en enorm tillgång. Det är som om diskussioner tas på ett naturligt och balanserat sätt och som om beslut fattas på klara grunder i grupp. Stundtals blir det som att arbetet flyter på av sig själv .


Superkraft 2: Defibrillatorn 
Denna fantastiska förmåga tycker jag ofta återfinns bland försäljare. I sitt normala tillstånd är denna förmåga ofta inbäddad under en ganska avslappnad (läs: lat) fasad. När jag menar ”sitt normala tillstånd” refererar jag till lagom svåra, rutinmässiga eller förvaltande uppgifter. Det är lätt att missta en person med denna förmåga för att vara ointresserad, omotiverad eller rent av bara nonchalant. Det händer dock något med denna person när svårighetsgraden stiger brant på uppgiften. Så fort någon kollega uppgivet suckar att ”loppet är kört” är det precis som att det är just då som defibrillatorn briserar av engagemang. När alla andra släpper taget reser sig denna person raklång, driven av en intensiv kämpaglöd. Om du vill veta vilka du har omkring dig med denna förmåga så dödförklara någonting ”Det här projektet är inte genomförbart” eller ”Det går inte att programmera en så avancerad mjukvara”. Det är som Billy Sunday påstod att det finns fler som misslyckas på grund av brist på syfte, än på brist av talang. För någon med denna förmågan kommer motivation ifrån att väcka något dött till liv. I tidspressade, komplexa och politiskt infekterade projekt kan denna förmåga vara exakt vad som behövs för att nå framgång.

Vad finns det för fler talanger som du stött på där ute eller själv besitter?

Publicerat

Har generalisten ett existensberättigande?


Studera bilden ovan. Det är inte många människor som ser vad den föreställer.
(scrolla längst ner ifall du tror att du vet vad du ser)

Det som är intressant med bilden är hur du ser vad det är. Det går nämligen inte att avkoda den genom att fokusera på detaljnivå. Det är när du ser hela bilden samtidigt som motivet framträder. För mig är detta en metafor för hur en generalist orienterar sig i en organisation. Genom att kontinuerligt söka en helhetsbild och genom att vara färgblind för kompetensavgränsningar (”det där kan jag lära mig om uppgiften kräver det”) rör sig generalisten (ofta lite naivt) mellan specialiserade avdelningars revir. Inom medicin anses exempelvis erfarna allmänläkare att vara fantastiska på att finna de diagnoser som specialistläkarna missar.

Som generalist är det ibland svårt att definiera exakt vad du producerar. Andra yrkesroller av specialistkaraktär är ofta väldigt konkreta. Är du fotograf producerar du foton. Är du polis stoppar du bus och är du Hans Scheike så slåss du med granris. Generalistiska roller däremot handlar ofta om att få rätt människor att samstråla eller att ”stöpa om” information. Typiskt ”generalistgöra” är också att fånga in och göra aktiviteter utav lösryckta önskningar och strategier. Generalister skapar förutsättningar för att uppgifter, människor och resultat skall uppnås. Kanske är världens mest generalistiska yrke att vara coach? Generalistiska yrken kan ironiskt definieras som ”de jobb som producerar något som inte kan beskrivas utan en liten berättelse”.
Själv bävar jag inför att behöva förklara för mina barn vad jag gör på jobbet. Min nätkompis Kristina Elliot berättade om en dialog som en vän till henne hade råkat höra. Dialogen var mellan vännens son och dennes vänner. Vännen ifråga var professor.
”- Vad jobbar din pappa med?
– Min pappa jobbar med att prata i telefonen, dricka kaffe och skriva på datorn.
– Ja men vad jobbar han med?
– Han har ett stort kontor.
– Men vad gör han?
– ….Äh…. Han är gympalärare…”

Här är min uppfattning om generalister och specialister (baserat på mina egna upplevelser).
Problemlösning: Specialisten söker sig till en detalj och expanderar därifrån (letar efter en lös tråd och börjar nysta därifrån). Generalisten söker sig istället direkt upp på hög höjd och vill först ha en överblick. Ett vanligt drag hos en generalist på en ny arbetsplats är att skapa en lista som sammanfattar viktiga saker. Generalister arbetar parallellt med flera saker samtidigt, ofta med mycket energi och ofta med liten detaljkännedom. Specialisten tenderar att arbeta i sekvens med detaljkänsla och kvalitet. Jag tror att båda sidor har mycket att lära av sin motpol. Generalisten mår bra av att sålla och göra en sak i taget, på samma sätt som en specialist kan behöva att ibland ta ett kliv fram utan total detaljkontroll.

Något jag noterat är att generalister har en tendens att öka bredden på våra ansvarsuppgifter. Ofta får vår ”ansvarsradar” längre räckvidd än vad som först avsågs. När vi skall göra en förändring av något så enkelt som en mjukvara börjar vi att även undersöka vilka processer som berörs, vilka yrkesroller som skall använda mjukvaran och hur dessa internt är prioriterade. Mjukvaran kan måhända även bidraga till en bättre internkommunikation eller minska silotänkande i organisationen? Kort sagt, generalisten har en tendens att se hur olika dimensioner sammanlänkade och därför ser denne det som högst naturligt att ta höjd (och bredd) för alla sidor av situationen (generalisten zoomar ut för att förstå uppgiften). Specialisten gör lätt tvärtom. Denne begränsar, avgränsar och konkretiserar.

jag upplever det som att 80- och 90-talisterna är väldigt generalistiska i sin framtoning. Redan efter tre månader anser de sig kunna samma uppgift som det tog deras föregångare flera år att lära sig (kanske efterlever det det som Ingvar Kamprad förespråkar om att ”nöja sig med att lära sig något till 90%”?). Generation Y har lärt sig att se förändring som ett normalläge. En rörlig miljö ger kortare cykler och en naturlig fallenhet för generalism/ambivalens (”varför lära sig något till 100% när den kunskapen är omodern innan jag ens går ut skolan” sa en Generation Y kollega). För en generalist är inte lärande förknippat med ett klassrum utan är en ständig process av nyvaken nyfikenhet och barnslig hybris (”det där ser inte så svårt ut”).

Min slutanalys är att generalisten är viktigare nu än någonsin tidigare, speciellt i strategiska roller som kräver lateralt tänkande. Denne skapar informationspridning, nytänkande och mänskliga nätverk vilket leder till att aktiviteter kan utföras framgångsrikt även under förändring. Vidare tror jag också att en innovativ företagskultur kräver en blandning av generalister och specialister.
(Bilden föreställer alltså en dalmatiner som nosar i löv, men folk ser allt möjligt lustigt som stålmannen, Hiroshima eller en volvo. Nu lovar jag att inte skriva om specialism/generalism på en bra stund).

 

Publicerat

Kopplingsschema – Så engagerar du Generation X!

Att jag anser att engagemang är arbetslivets diamant, det tror jag inte undgått någon. Det har blivit allt vanligare att företag att mäter employee engagement varför jag kan dra slutsatsen om att jag inte är den enda som reflekterar över detta.
Det som jag tycker kan vara problematiken är ifall ledningen skapar en engagemangskultur som riktar sig till alla samtidigt och ser alla medarbetare som identiska generiska människor. Det blir lätt en vanilj-effekt och mynnar ofta ut i en rad förbättringar som är lagom bra för lagom många människor (något jag brukar kalla för Per Gessle-effekten). Med utgångspunkt från olika undersökningar kring generationsprofiler har jag dock försökt att justera bilden ytterliggare för att föra in en dimension till. Som ett resultat har jag skapat en aggregerad bild utav vad det förefaller som att olika generationer engageras av. Nedanstående bild är en engagemangsskarta för Generation X (klicka på bilden för att se den i sin helhet).
Nu ryms det uppenbarligen en del förklaringar för att göra denna tydligare. Låt mig utveckla några av de aktiviteter som inryms ovan:

Lean thinking – Relaterar till managmentfilosofin lean production som i sin korthet förespråkar en ständig process av förbättring/effektivisering och för att minimera ”skräp” (vilket exempelvis handlar om effektivisering av tid och resurser). Tillämpar man lean thinking är man hård mot sin egen verksamhet och ifrågasätter alla arbetsmoment kritiskt.

Autonomous worker ideal – Är ett uttryck för en uttalad filosofi hos anställd och chef kring självständighet och flexibilitet. En autonom ledare fördelar ramar och konstanter till den anställde (”detta skall levereras på detta datum i denna form under denna budget”) och sedan finner den anställde själv sin väg dit. Var, när eller hur ett resultat uppnås är oviktigt och det är bara resultatet som räknas.

Coaching leadership –  Behöver nog inte beskrivas närmare. Coaching möjliggör ett självständigt ledarskap som ligger i linje med den generation som fostrade sig själva.

Short reoccurring status meetings – Denna filosofi ligger perfekt i linje med generation X som avskyr långa möten och ineffektiva sittningar. Face-time är inte nödvändigtvis något positivt för generation X och därför kan det bli uppskattat med veckomöten som aldrig är längre än 15 minuter, men där det istället finns en tillgänglighet som gör att möten kan sättas samman på ögonblicksbasis för att behandla något kritiskt.

Skulle denna motivationskarta fungera även för dig?

Publicerat

Hur fort får du 30 års erfarenhet?

För några år sedan var jag på en konferens hos ett företag som hade en väldigt hög medelålder. När vi började diskutera kring successionplanering ställde sig en skrynklig man upp. Med grånade tinningar och uppenbar pessimism menade han att ”Det tar faktiskt 30 år att få 30 års erfarenhet”.
Av någon anledning provocerade det uttrycket mig. Hur fort du får erfarenhet handlar till stor del om inställning och pedagogik. Fortsätt läsa ”Hur fort får du 30 års erfarenhet?”