Publicerat

Talanger och Lean…

Uppenbarligen finns det  mängder med teorier, ramverk och metoder för skapandet utav ”den perfekta verksamheten”. Vissa förespråkar stenhård fokus på nyckeltal och rapportering (balanced score card) medan andra lutar sig mot bred delaktighet, täta möten och dynamisk målbild (agila medoder). Det finns en specifik filosofi som jag upplever som mycket stark när det gäller att hantera människor med starka drivkrafter. Kalla dem för talanger, Hi-Po:s eller högpresterare eller vad du vill. Filosofin verkar vara designad att passa (stereotyperna av) Generation X och Generation Y. Jag skall förtydliga varför jag tycker detta. Metoden kallas ibland för Toyota-metoden men är mest etablerad som LEAN.
Likt den sparsmakade japanska kulturen är denna filosofi som grund mycket enkel att ta till sig. Den absoluta kärnan i LEAN är att:
A: Maximera värde
B: Minimera slöseri
Det kan låta fyrkantigt måhända, men jag vill lyfta fram några punkter från LEAN:s metodik som är klockrena för ändamålet med att hålla talangerna välsmorda.

1. Ständig förbättring (Kaizen)
Allt är under förbättring och det är en del av kärnan i filosofin att utmana status quo. Inga arbetsroller är verkligt statiska inom LEAN utan varje dag kan innebära omvälvande förändringar. För många talanger är upprepning att ”dö lite på insidan” och denna ständiga förändring är därför något motiverande. Ett tillstånd av förändring säkerställer dessutom individens ständiga utveckling och lärande.

2. Platt organisation
Vem som helst har rätten att när som helst stanna hela organisationen ifall denne tror sig ha funnit ett problem. Alla har behörigheten att ta detta beslut. På detta vis är en LEAN-organisation obunden av hierarki, vilket ligger i linje med det mindset som en person driven av inre drivkrafter har. En god idé är en god idé oavsett på vilken nivå den kreeras.

3. Delaktighet vertikalt och lateralt
Problem och förbättringar genomförs och diskuteras med arbetsgrupper som representerar ett tvärsnitt av hela organisationen. Ingen nedprioriteras på grund av yrkesroll utan chefer, tjänstemän, tekniker och andra roller är jämbördiga i projekt. Alla har samma status i en LEAN verksamhet. För Generation Y som inte förstår hierarki är detta ett fullkomligt naturligt perspektiv på arbetet. Ur ett innovationsperspektiv  är denna mix av roller i grupperna ett recept på hög kreativitet.

4. Förlåtande organisation
Vem som helst har full frihet att föreslå förbättringar eller belysa problem i LEAN-världen. Även ifall vederbörande har fel är det en hederssak att tillåta alla att ha fel. Ifall ingen vågade tala skulle inga problem upptäckas i tid och organisationen skulle inte heller förbättras med färska idéer. Specifikt den engagerade människan har massor med idéer.  Utan möjligheten att få testa dessa brinner motivationen ut snabbt.

5. Tid är guld
I en kultur där förbättring är den heliga Graalen, faller det sig naturligt att hålla ner antalet möten. De möten som finns blir istället korta och kärnfulla. Genom att mycket tid är uppfriad blir det istället möjligt att hålla spontana möten när behovet uppkommer. Energiska talanger blir stressade av organisationer med en kultur där deras tid binds upp i (onödiga) möten. En restriktiv förhållning till långa vaga möten stup i kvarten är därför en gåva från himlen för denna person. Speciellt Generation Y anser att möten är något som sker när det uppstår ett behov eftersom de sedan skoltiden är vana vid att gruppdiskussioner är den naturliga arbetsformen.

Att implementera LEAN genom hela organisationen är givetvis inte gjort i en handvändning då det är en förändring som handlar om kultur. Det brukar uttryckas som att 80 % är kultur och 20 % är metodik. Ifall det är implementerat på ett bra sätt är det min insikt att du har en stark plattform för att tillfredställa högpresterande människor med starka inre drivkrafter

Publicerat

Motivation för dummies

Sex människor klättrar uppför ett berg. Vad driver dem?
Mattias –  vill vinna ett vad vilket kommer att göra att honom 10 000 kronor rikare. (Drivkraft: Extern reglering)

Lennart – klättrar i berg därför att det är vad de gör helt enkelt i hans umgängeskrets. Hans familj har ett långt släktled av äventyrare och det förstärker Lennarts självbild att klättra i berg eftersom han känner sig stärkt i relationen till sin familj och sina vänner.(Drivkraft: Identifikation)

Pia – klättrar därför att hon hoppas att prestationen med att ta sig till toppen skall leda till att hon bevisar sin kapacitet för gruppen och därmed får chansen att följa med på nästa expedition till sydamerika, (Drivkraft: Introjektion)

Catia – klättrar därför att det är något som ligger för henne. Hon har alltid haft lätt för det fysiska utövandet och känner inte att hon slösar med sin tid när hon gör detta. Dessutom uppfattar hon omständigheterna med ersättning och gruppdynamik som trevliga. Hon skulle utan problem kunna spendera större delen av sin tid med att klättra. (Drivkraft: Integration)

Anna – är en klätterentusiast som läst varenda bok om ämnet värt namnet. Hon känner sig levande när hon klättrar och får något sprudlande i blicken när klättring kommer på tal. Att klättra är något hon gör vare sig hon får betalt eller inte (vilken hon är tacksam för att hennes arbetsgivare inte fått reda på). Det som driver henne är passion (Drivkraft: Engagemang)

Klas – är en herre som (likt Anna) har en passionerad inställning till klättrandet. Detta är något han tycks ha dedikerat sitt liv till och han har klättrat så långt tillbaka han kan minnas. Det som skiljer honom från de övriga är ett meditativt tillstånd som han finner ibland under sina sessioner. Enligt honom själv förlorar han greppet om tid men vinner greppet om berget på ett sätt som närmast upplevs som upphöjd trans. (Drivkraft: Flow)

Generellt sett gäller att ju högre upp i texten du läser desto svagare/kortsiktigare är drivkrafterna. Flow kan anses som det starkaste medan extern reglering kan anses vara det svagaste.

Värt att fundera på är vad det arbete vi utför idag har för motivationsgrund?
Någon som förstått de inre drivkrafterna är Mikhail Baryshnikov som säger så här:  “I do not try to dance better than anyone else. I only try to to dance better than myself.”


Publicerat

Lunds universitet utmanar mina teorier om Generationsanpassat ledarskap


För några månader sedan blev jag kontaktad av några ambitiösa studenter från Lunds universitet (Anna Falkenström, Johan Gunnarsson, Mattias Holmström, Alexandra Åkesson).
De bad om att få intervjua mig angående generationsanpassat ledarskap. Utöver en trevlig pratstund var det extra givande eftersom de efter detta har jämfört mina teorier med den krassa verkligheten. De har talat med andra individer tillhörande Generation Y och känt dessa på pulsen kring vad som är den ”perfekte chefen”. De har även studerat hur olika ledare från Generation X och Y ser på saken, samt jämfört andra Generationteoretikers åsikter i ämnet.

Slutresultatet är en mycket intressant rapport som jag fått deras tillstånd att lägga ut här på sidan. Vad blev resultatet då?
Höll mina teorier i denna studie eller visade sig generationsanpassat ledarskap att vara ett filosofiskt korthus?
Läs själv: Generationsanpassat ledarskap_LU_Studie

Publicerat

Jenny Sands – Hjälper nyfikna (men stressade) läsare att förstå generationer

Marknadskommunikatören Jenny Sands har gjort en ypperlig sammanfattning utav min bok om Generationer. I ett blogginlägg återberättar hon framgångsrikt det mest centrala från 250 sidor text (vilket sannolikt är en illustration på hennes förmåga som kommunikatör). Det öppnar mina ögon som författare när jag ser hur någon annan valt att sammanfatta min bok. Kanske är det också ett typiskt drag hos någon från Generation X att vilja sammanfatta, kondensera och ”tidsoptimera” information på det vis som Jenny valt att göra?

 

Publicerat

Rosor har törnen

Det där med rosor är svårt. En vän till mig påtalade att beröm är en av de vanligaste härskartekniker som finns. (”Det här fixar du briljant eftersom du är så himla kompetent”). Det fick mig att fundera på det där konceptet med lovord.

Mycket ros
Ifall man ger någon mycket ros blir de vanligtvis glada.
”Du är en fantastisk idéspruta. Dessutom har du en otrolig förmåga att läsa människor. Du kommer garanterat att hamna i en nyckelposition!”
Samtidigt skapas en uppdämd förväntan (”Hmm, de verkar ha en plan för mig. Smickrande”). Personen ifråga kommer att börja fundera på vad företaget kommer att göra för att låta all denna påtalade kapacitet frodas. Ifall inget händer upplevs lovorden inom sinom tid som tomma ord och personen kanske går till den konkurrent som ger sken av att bättre kunna odla dennes kompetens. Ett vanligt scenario inom detta är otyget med att använda ledarskapsutbildningar som en belöning för väl utfört arbete. Ifall du skickar någon som inte är i en ledande position på en ledarskapsutbildning kommer denna givetvis att förvänta sig något efteråt. Att bara återvända till exakt samma situation som tidigare och uppdaga att kursen bara var just en motivationskurs kommer att kännas olustigt. Det kommer kanske rent av att så en djup misstro inför all framtida positiv feedback.
En annan fara med att ge ros är att det kan leda till lönediskussioner (ofelbart ifall medarbetarens lön ligger under medianen). Ifall det inte finns utrymme i budget för en sådan upplevs uppskattningen som en manipulativ handling (”beröm verkar vara substitut för bonus i denna verksamhet”). Den anställde synar så att säga din hand och inser att orden är polerat strunt.

Ingen ros
Ifall du inte ger ros eller feedback i någon form blir människor ofta apatiska över sin roll. De känner sig osedda och ouppskattade, som om deras resultat ändå inte räknas. Ifall en konkurrent flörtar med dem finner de sannolikt det lätt att hoppa över. I vissa organisationer döljer man för blivande nyckelpersoner att de är blivande nyckelpersoner. Motiven bakom detta brukar vara att man är rädd för att hamna i lönediskussioner. Värt att notera är att yngre människor ofta har ett mindset där de hela tiden letar efter nästa ”bättre” arbetsgivare (Generation Y har exempelvis chockat arbetslivet genom att  påtala att det är 75% sannolikhet att de bytat arbetsgivare inom ett år). Det är svårt att i efterhand med darrande läpp säga att, ”Men varför skall du sluta, vi såg ju dig som en blivande nyckelperson (vi ville bara inte berätta det för dig)!”

Slutsats.
Ge öppen, rak och ärlig feedback. Superlativ och svulstiga lovord är inte nödvändiga. Ifall du verkligen tycker dessa fantastiska ting (”Du är fan ett geni på försäljning”) måste du vara beredd att backa upp orden med ditt handgripliga engagemang. Är du beredd på att sponsra denna persons fortsatta utveckling med din tid? Är företaget redo att sponsra med sina ekonomiska resurser? Att antända människors ego med vackra ord har konsekvenser. Att ge positiv feedback är att hjälpa någon resa framåt. Kanske är den mest centrala frågan att ställa till talangerna följande:
”Du är duktig, hur behåller jag dig?”