Kategori: Generationsteori

Det finns givetvis många svar på den frågan. Jag tänkte bygga på vad Ashforth och Mael kom fram till redan 1989 och hur detta hör ihop med en modern arbetsplats.
Faktorer som bestämmer i vilken grad medlemmarna identifierar sig med en organisation:

1-tydligheten hos en specifik grupps värderingar
Hur vet du att du lyckats med detta?
Svar: Ifall du kan ta vem som helst på ditt företag och få denne att på rak arm berätta vilka värdeord eller värderingar som ni står för har du lyckats mycket väl. Ifall tre av fem kan göra det har du lyckats hyfsat. Ifall ingen kan det har du ett stort problem.

2-Den status som en specifik grupp har.
Hur vet du att du lyckats med detta?
Svar: Uppfattar dina medarbetare det som att det varit en kamp att få komma in i organisationen? Ifall det upplevs som att det var en utmaning och ett verkligt kraftprov att bli en del av företaget uppstår en slags tacksamhet som berättar för oss att det är fint att tillhöra organisationen. Därför är one-shop-stop-recruiting en dålig idé. Då känns det för enkelt att komma in och många väljer att byta till en mer prestigefylld arbetsgivare när tillfälle ges.

3-Andra gruppers framträdande roll
Hur vet du att du lyckats med detta?
Svar: Fråga dina kollegor ifall deras nuvarande arbetsgivare är deras förstahandsval. Är vi inte det kan vi fråga ifall vi är deras andra eller tredjahandsval. Det viktiga är att borra i varför vårt varumärke uppfattas som starkare eller svagare än andras. Ett svagt varumärke har som bekant även en svag gravitation och tenderar att förlora resurser när konkurrenter sveper förbi.

4-Närvaron av sociala processer som underlättar skapandet av grupper.
Hur vet du att du lyckats med detta?
Svar: Kan vem som helst i din organisation med låg tröskel nå vem som helst i din organisation?. Går det att kommunicera internt utan hierarki? Finns det en fungerande intern plattform för samarbete?

Ett ämne som jag berört flera gånger på denna bloggen är engagemang. Diskussionen kring talent management (vilket ämnet generationer egentligen är) blir en diskussion om hur vi kan stärka motivation och engagemang hos medarbetare. Som Gallup påvisat med en av världens största statistiska studier så är det i genomsnitt 14-21% av ett företags personal som beskriver sig själva som ”engagerade”.

De flesta med insikt om beteende kan även gå med på att en engagerad medarbetare är värd flera människor med ”ett jobb”.

Vad som ofta glöms bort är dock vad den grupp av människorna som är längs ner på engagemangsskalan har för effekt.
Vad kostar de människor som aktivt eller passivt är oengagerade i sitt arbete?
Låt oss borra ännu mer i vad Gallup kommit fram till på det området
Gallup jämförde 45000 kunder som varit i kontakt med 4500 försäljare. Utifrån kundernas upplevelse kunde de gradera säljarna i fyra olika kategorier.

Grupp 1 – Detta var de mest engagerade säljarna. 61 % av dessa hade en positiv effekt på sina kunder!

Grupp 2 – Dessa var graderade som mindre engagerade, Av dessa hade 40 % en positiv effekt på sina kunder.

Grupp 3 – Dessa var ytterliggare längre ner på skalan avseende engagemang. 20 % av kunderna upplevde att de hade en positiv effekt på dem.

Grupp 4 – Denna grupp bestod av de minst engagerade av säljarna. Dessa hade en negativ effekt på kunderna. Omräknat i förlorad försäljning och badwill visade det sig att var och en av dessa negativa säljare skapade en förlust på 200 000 sek (!) per person.

Grovt omräknat kan det uttryckas som att grupp 4:as oengagemang var mer kostsamt än vad de resterande gruppernas engagemang var lönsamt.
(källa: Harvard business review)

Detta är en av anledningarna till att jag anser att talent management är ett av de viktigaste områden som finns på arbetsmarknaden nu.
Det finns ingen verksamhet som inte har talang som sin främsta resurs