Kategori: Generationsteori

Talangtrappan
Varje påstående ger en poäng. Fyra påstående per nivå innebär intjänad nivå. Vilken nivå och poäng får din organisation?

Nivå 0 – Avsaknad
1. Medarbetare betraktas kompetensmässigt som identiska ”behållare av uppgifter”
2. Utbildning, bakgrund och personlighet ignoreras
3. Rekrytering filtrerar bort ”vad vi inte vill ha”, snarare än att ”finna vad vi söker”

Nivå 1 – Spartansk
(Talent management är stödprocesser som drivs av HR)
4. Vissa roller anses mer betydande än andra
5. Vissa medarbetare anses ha mer potential än andra
6. Utbildning och ålder är överordnat personlighet och fallenhet
7. Chefer utbildas enligt generisk modell
8. Rekryteringskriterier prioriterar utbildning
9. Värdegrunden tydlig för beslutsfattare
10. Medarbetarenkäter utförs och redovisas
11. Förmånspaket finns. ”One-size-fits-all”-filosofi

Nivå 2 – Modest
(Talent management är stödprocesser som drivs av HR) 
12. Medarbetarnas talanger identifierade i Talent management-system
13. Yrkesroller har en talangprofil definierad i Talent management-system
14. Karriärutveckling existerar vertikalt
15. Värdegrunden är synlig för alla
16. Senioritet styr inflytande och status
17. Rekrytering baseras på tidigare meriter
18. Förmånspaket medger viss individuell anpassning
19. Introduktionsprogram består av självstudier och metodikdokumentation

Nivå 3 – Moderat
(Talent management är stödprocesser som ägs av HR, men drivs på bred front) 
20. Identifierade talanger används strategiskt med ”pool-tänkande”
21. Karriären kan vara lateral
22. Talang lika tongivande som utbildning vid rollbesättning
23. Personlighet överordnat bakgrund
24. En fadder/mentor utses till medarbetaren
25. Ledarskapet är designat för organisationen
26. Förmånspaket är generationsanpassade men medger individuell anpassning
27. Introduktionsprogram designade efter generisk ”industrimall”
28. Nyckelpersoner identifieras, men utan att själva informeras
29. Medarbetarenkäter driver verksamhetsutveckling

Fortsätter i nästa inlägg…
(Talangtrappan är skapad av mig som en metaanalys av hur flera olika tongivande källor ser på begreppet talent management). Den är gravt förenklad i inlägget, men kontakta gärna mig ifall du vill veta mer. Värt att notera är att graden av mognad styrs av annat än ambition. I vissa branscher eller företagskulturer är nivå 1 fullkomligt adekvat för verksamheten.

Det som är komiskt med ”stereotyptänkande” är att detta i flera avseenden representerar en av de mest sofistikerade funktionerna i den mänskliga hjärnan. Den psykologiska termen är heuristik och avser en förmåga att hitta analytiska genvägar vilka gör att vi kan förhålla oss till något utan att reflektera. Detta innebär alltså att vi kan genom detta tänkande ofta dra slutsatser om någon annan baserat på deras utseende, ålder, genus, etnicitet eller vad som helst. Funktionen heuristik antas ha haft en stor evolutionär betydelse då de stora vinsterna är att vi kan snabbt dra slutsatser samt att vi förbrukar färre kalorier för att komma fram till något (hjärnan är programmerad att vara lat).

Heuristik är alltså anledningen till fördomar , stereotyper och andra tankemönster som vi använder för att snabbt orientera oss i världen. Givetvis är heuristik kanske mest av allt en samling erfarenheter vi har samlat på oss och som vi nu applicerar som en mall även på nya situationer för att ”slippa fundera”. Heuristik är också anledningen till att vi inte ser när människor vi känner väl förändrar sig. Vi har då redan skapat oss en kristalliserad bild av hur någon är (”Lasse passar aldrig avtalade tider”). När vederbörande ändrar sig i beteende märker vi det ofta inte eftersom vi redan har en färdig bild av denna människa och vi försöker inte ens revidera den (Lasse får kämpa sig blå innan vännerna märker att han börjat passa tiden).
En kanske något överraskande sida av heuristiken är att den ofta är en mycket korrekt metod (även om det givetvis kan upplevas inkorrekt att generalisera). Psykologiskt har den nämligen en mycket hög träffsäkerhet. Nedan har jag satt samman fyra generationsprofiler baserat på hur olika generationer tenderar att uppfattas.

(Illustrationen är tagen ur boken ”Generationsanpassat ledarskap” som utges av TUK förlag. Beställ här)

Ok, jag erkänner att titeln kan ha en viss provokationsfaktor. Låt mig förklara sammanhanget. Idag var jag och hade en workshop för CISV i Landskrona. Detta är en ideell organisation som byggts kring en fantastiskt fin tanke. Deras filosofi är att framtida konflikter och krig förhindras genom att barn från olika länder lär känna varandra (”Genom barn fred i världen”). Varje år organiserar de sommarläger där barn från hela världen träffas och bor tillsammans under flera veckor.
Jag var där för att tala med dem om ledarskap och generationsperspektiv. Ledarskap får onekligen en annan vinkling i en ideell organisation. Kul var att deltagarna var unga. Det var nästan uteslutande Generation Y som var där idag vilket var jättekul.
Det första vi gjorde var att deltagarna tillsammans fick bygga generationsprofiler baserat på de erfarenheter de hade av andra generationer.

Här fick vi oss en hel del goda skratt. Jag fick bland annat lära mig att:
Babyboomers ”provpackar” , ”planerar sitt liv efter vädret”, samt ”gillar inte att flytta eller att byta jobb”.

Generation X beskrevs som ”kritiska”, ”insnöade på genusfrågor” samt  ”tuffa som chefer” (någon beskrev hur hennes Generation X chef hade mantrat ”Fit in, or fuck off”).

Generation Y beskrev sig själva som ”curlade”, ”stressade tidsoptimister” som ”ser teknik som en självklarhet”.

Efter att ha gjort den här övningen med olika grupper tidigare har jag kommit fram till följande:
Folk kan som regel mycket om generationsteori utan att läst, forskat eller reflekterat över det. I princip alla de attityder som framkommit ovan är sådant som är statistiskt styrkt (förutom ”provpackandet” som jag inte hittat någon källa till).
Det var mycket kul att få privilegiet att tala inför CISV idag. Ifall du sysslar med ideell välgörande verksamhet får du gärna kontakta mig ifall du är intresserad av generationsarbete eller talent management. Den typen av uppdrag gör jag nämligen kostnadsfritt.

Kvalificerade fördomar?
Den amerikanska antropologen Clyde Cluckhohn formulerade sin paradox om människans psyke enligt följande:
                       ”Alla människor är unika
Vissa människor är lika varandra
Alla människor är lika varandra”

Paradoxen ligger som du säkert redan förstått i att alla tre påståendena är helt sanna. I sammanhanget med generationspåverkan är detta exakt hur jag tänker kring det. Vi är alla individer och som sådana är vi unika. Som grupper har vi däremot gemensamma drag och dessa syns bäst när vi tar på oss ”statistikglasögon”. I min bok beskriver jag generella grupper av människor från olika tidsepoker och hur dessa påverkats av den värld de växte upp i. Genom att förstå världen kan vi bättre förstå varför svärmor sparar på allt eller varför sjuttiotalister tenderar att vara källkritiska, distanserade och cyniska.

När ett företag skickar sina anställda på kurs i ”Kulturella skillnader” är det normalt sett en uppsjö med fördomar som dukas upp här med. Vi får lära oss att sydlänningar är expressiva, tyskar formella eller att Indier behöver detaljerade instruktioner för att utföra en arbetsuppgift.
Generationsdebatten och utbildningar i kulturell diversitet har därför flera paralleler. Det mest uppenbara är att det rör sig om grova generaliseringar av människor.
När det handlar om ledarskap skulle jag påstå att kunskap som berör generationstillhörighet eller etnicitet kan användas för att bedriva hypotesdrivet ledarskap.
Att arbeta efter en hypotes men samtidigt vara lyhörd för individuella skillnader är effektivt såväl som respektfullt. Exempelvis kan vi statistiskt utgå ifrån att nittiotalister är ”bekväma med grupparbete, flexibla arbetstider och digitala medier”. Men det är viktigt att vara medveten om att det inte alls behöver vara så. Lyhördhet är den vinnande faktorn här, tillsammans med frågor som: ”Vad behöver du för att trivas här?”.
(Detta inlägg är delvis ett utdrag ur boken ”Generationsanpassat ledarskap” som utges av TUK förlag. Beställ här)

Det här var en kul strip kring hur tre generationer slåss för sin sak. Jag skulle vilja tillägga ”konsumerismen” till Generation Y. De har en benägenhet att köpa sig den världsbild och den attityd de står för. Exempelvis konsumerar de, snarare än marscherar för en bättre och ”grönare” värld. Fjärran är Boomergenerationens strid på barrickaderna med Almstrider, mössbränningar och hötorgskravaller..