Ett mycket hett, intressant och omdebatterat ämne är diskussionen kring vad som bör göras för att arbetsgivare skall attrahera och behålla sina talanger. Jag har kondenserat sex återkommande punker hos Y-generationen som dyker upp gång på gång i ett flertal tongivande undersökningar. Jag upplever dessa som att de utgör kärnan av vad arbetsgivare som Google använder för att klassas som världens främsta av Y och X generationerna. (Värt att notera är att jag uppfattar inte det som att samtliga nämnda företag är starka på alla sex punkter.)

Behov 1: Balans mellan arbete och fritid
Vad betyder detta? Som I att stödja ett aktivt och socialt liv med många parallella aktiviteter.
Strategi: Transaktionsledarskap som tillåter flexibelt arbetsschema (”jag blir sen på tisdag men jag jobbar in det på torsdag kväll”). Att ha formella och informella nätverk för karriärplanering. Att arrangera sociala event som är knutna till arbetet. Google är vassa på denna punkt genom att utstuderat sträva efter ”att göra det lätt att vara anställd”. Detta efterlever de genom att erbjuda tvättrum och barnpassning åt sina anställda.

Behov 2: Flexibilitet
Vad betyder detta? Som i att tillåta arbete att vara något som inte är knutet till en specifik plats, karriär som inte är linjär samt ett lärande som inte explicit betyder klassrum.
Strategi: Tillåt mobilitet inom organisationen I tre dimensioner. Dimension ett är laterala karriärmöjligheter (som att byta roll i ”sidled”). Dimension två är den klassiska karriärstegen med möjlighet att gå både uppåt och neråt i organisationen. Dimension tre är mobilitet i avseende var och när vi arbetar (exempelvis hemifrån, nattetid ifall det känns rätt). Att planera långsiktigt för karriär och att skapa läromöjligheter. Flexibilitet styrs givetvis i viss mån utav vilken bransch det handlar om. En arbetskultur av R.O.W.E kan även det vara en mycket bra väg att gå. Min egen organisation Capgemini är starka på denna punkten och karriärutveckling här är en fråga om medvetna val. Kort sagt är man verkligen sin egen lyckas smed i denna organisation (jag är medveten om att det är en klyscha att säga så, men här stämmer det)

Behov 3: Modern Teknik och digital dialog
Vad betyder detta?
A:Att inte göra sina anställda mer kraftfulla och effektiva som privatpersoner än vad de är som anställda. Denna punkt är den raka motsatsen av att ge människor gamla trögjobbade verktyg, eller att upprätta en IT-säkerhetspolicy som stryper intern produktivitet.
B:Att inte fostra en kultur av kommunikation som är hierarkisk (tänk autonomi snarare än hierarki).
Strategi: Att ha kraftfulla, personliga verktyg för intern kommunikation. Att tillhandahålla en stark digital plattform som knyter samman företaget. Att nyttja flexibla molntjänster och verktyg som tillåter användande från valfri lokation(såsom dropbox eller Googleapps). Att aktivt promota ny och användbar teknik som smartphones, läsplattor m.m. Atlassian är ett företag med en öppen företagskultur och en filosofi om att vem-som-helst inom bolaget skall kunna nå vem-som-helst inom bolaget.
 

Behov 4: Känsla av syfte och meningsfullhet
Vad betyder detta? Som att känna en tydlig tillhörighet och en relation till inte bara sin arbetsgivare och sina kollegor utan även till varumärket och värderingar
Strategi: Definiera, tydliggör och premiera kärnvärden. Tydligt varumärke, både intern och externt. En balans mellan självbild, image och profil . Det vill säga: Hur uppfattar vi oss själva? (självbild) Hur vill vi uppfattas? (image) Hur uppfattar omvärlden oss? (profil) . Göra CSR och Miljöarbete till prioriterade aktiviteter snarare än kosmetika. Ett företag som verkligen lever sina värderingar är IKEA. Det har förbluffat mig som utomstående konsult när jag upplevt att jag verkligen kunna urkilja en genomgående företagssjäl. Människor som arbetar där andas samma värderingar. Att ha som värdering att vilja ”hjälpa alla människorna” är bevisligen inspirerande.

Behov 5: Konkret ledarskap och konkreta roller
Vad betyder detta? Som i att uppleva en känsla av tydliga ramar och att kunna svara på vad som förväntas av oss.
Strategi: Se till att frågan ”jag vet vad som förväntas av mig på arbetet” kan besvaras av alla medarbetare med ett rungande ”ja”. Uppdaterade rollbeskrivningar, tydlig organisation med tydliga ansvarsområden. Det handlar även om en synlighet och en mätbarhet av det arbete som jag utför som anställd kontra att jag vet vad mina mål är. Gemensamma ledstjärnor för ledarskap. Personer i ledande befattningar bör formulera en specifik topp 5-lista ”Det här är viktigt när du arbetar för mig” för att lära sina medarbetare sitt ledarskap. I avseende av tydlighet i ramar anser många att Dell är fantastiskt strukturerade. Med en kultur byggd kring KPI:er och mätbarhet är det lätt som anställd att veta när man presterar högre eller lägre än vad som förväntas.

Behov 6: Lyckliga avslut
Vad betyder detta? Som i att en medarbetare som väljer att sluta inte ”har bränt sina broar” (vilket är en klassisk värdering många företag när). Bra företag låter bra medarbetare återvända.
Strategi: Fila ner de trösklar som gör det svårt att sluta och börja igen. Pensionera gammal moral om ”brustet förtroende”. Inse att termen ”det är inte ni, det är jag” verkligen är genuin när den uttalas av en generation av globetrotters, entreorenörer och fria själar som vill prova på olika saker. Att någon slutar hos er betyder inte att arbetet var oinspirerande, kanske snarare tvärtom.
Företag som H&M gör det lätt för ”bumerangmedarbetare” att återvända. De förstår att nyfikenhet och kunskapstörst skapar en annorlunda arbetskultur hos den unga generationen. De lyckönskar på sitt intranät medarbetare som slutat för att segla jorden runt och stoppar samtidigt in att denna är välkommen tillbaka om så önskas efteråt. Den typen av mentalitet är attraktiv.

Vem tycker du att jag har glömt? Jag är alltid intresserad av att få upp starka kandidater på radarn. Finns det någon arbetsgivare som du skulle vilja lyfta fram som stark på en eller flera av dessa punkter?