Publicerat

99% produktiv och 1% effektiv

En väldigt erfaren herre berättade en gång för mig att det finns flera organisationer där människor är 99% produktiva men bara 1% effektiva. Jag förstod inte hur han menade första gången jag stötte på det påståendet.

Efter ett antal år som konsult blir det dock blivit extremt tydligt för mig vad han avsåg. En av utkomsterna av den flyktiga konsultrollen är att vi på kort tid kan få en insikt i hur flera olika organisationer inom olika branscher bedriver sin verksamhet.
Jag kan nu med säkerhet säga att jag har bevittnat det han talar om. Ibland blir det som att man som konsult betraktar företaget från en kognitiv distans (med ett barns ögon) och därigenom får en annan bild än de som faktiskt sliter omkring innanför systemet och kan sin verksamhet. Det är då man kan se extremt operativa chefer som sitter dubbelbokade i fruktlösa informationsmöte hela dagarna, där inga reella beslut fattas . Det idisslas diskussioner som förts många gånger innan men utan att någon upplever sig ha mandat att verkligen förändra något. Som utomstående betraktare ser man de stressade mellanchefer som producerar massiva exceldokument för eget bruk för att täcka behov som de omoderna IT-systemen inte hanterar. Det finns tjänstemän som producerar en kopiös massa rapporter och annan dokumentation kring sitt arbete. Detta produceras därför att arbetsbeskrivningen dikterar att det skall vara så, men allt hamnar ändå bara på en elefantkyrkogård till filyta någonstans där ingen någonsin läser det. Detta är några saker som jag tycker kännetecknar en riktigt ineffektiv organisation.

Det märkliga tycker jag är att det finns två typer av huvudsakliga företag som är på detta vis (jag kallar dem typo A och B). Det är dels de som saknar styrning och därför måste ha massor av spontana och informella möten hela tiden. Dessa är typ A. Sen finns det typ B som består av de som verkligen har massor med struktur i form av policies, detaljerade processbeskrivningar och diverse ramverk som åtföljs med religiös millimeterprecision (och vanligtvis även med en hel del fritolkningar från vissa tongivande chefer). När det finns för mycket styrning går organisationens kapacitet till att underhålla sin struktur snarare än att producera det som bidrar till affärsmålen. Det finns en tendens till att rigida regelverk producerar många ”småpåvar” som var för sig  lätt blir bromsklossar i produktionen.

Typiska faktorer som bidrar till en improduktiv verksamhet:
1- För många anställda
I den kontexten försöker många att finna sin plats och sina mandat med konsekvens av att det skapas ett plockepinn där flera personer reellt delar på samma ansvar. Det blir som en bil där alla passagerare har både broms- och gaspedal.
2- Dåligt IT-stöd
Vanligtvis är det inte IT som är dåligt, utan snarare handlar det om trubbigt, konservativt säkerhetstänkande som får IT att bli dåligt. En vanlig utkomst av dåligt ITstöd är även dubbel och trippelarbete där samma information måste manuellt knappas in i flera system.
3- Statusdriven organisation
Detta avser en ”väldigt politisk” organisation med högt statustänkande. Människor söker hävd genom sin titel och sina mandat, men även genom informella kopplingar och ryggdunkningar med allierade poler vilket leder till kontraproduktivitet.
4- Avsaknad av tydliga affärsmål
Fokus ligger på rutinerna men ingen vet varför de finns. Holismen saknas med andra ord.

Några ting som istället höjer effektivitet:
1- Lean production
Tänkande där vi hela tiden kritiserar alla steg i vår verksamhet. Behöver vi verkligen ha detta mötet varje vecka 1h? Kan vi inte ses varannan vecka 15 minuter istället? En organisation bör vi kunna kritisera på samma raka okonstlade sätt som vi kan säga till vår bror att sluta smaska vid matbordet.
2- Agile management
Där vi fokuserar på affärsnytta och ständig dynamisk kalibrering av målbilden.
3-Hög informationstillgänlighet och mesh:ad kommunikation
System som kan leverera information när som helst till vilken enhet som helst, ex: mail till en mobiltelefon. System som låter vem-som-helst-komma-i-kontakt-med-vem-som-helst inom den egna organisationen (mesh-information). Det kan låta självklart, men den mesta information är egentligen fortfarande hierarkisk (de flesta ledningsgrupper verkar exempelvis tro att ett intranät är en kanal de har för att trycka information till gräsrötterna, snarare än att de ser intranätet som möjligheten till en dialog med de anställda).

Organisationer som är produktiva men ineffektiva springer på ett löpband de aldrig kommer ifrån genom att accelerera. Det behövs en insats där man betraktar den egna verksamheten från distans, med rationella, objektiva ögon, vilket är något ingen som springer på ett löpband mäktar med. Kanske är det en stor vishet att ibland lystra till  det som Walter Crysler sa:
”När jag vill ha ett svårt jobb utfört, letar jag efter någon som är lat, eftersom den personen kommer att hitta ett lätt sätt att utföra uppgiften på”

Publicerat

Engagemangets sex universella drivkrafter

Den där glöden som var människa bär i sitt bröst är något som fascinerar mig enormt. När alla andra livsformer på denna planet verkar agera enbart efter evolutionära principer av överlevnad, fortplantning och dominans så har människan utrustats med en märklig uppsättning av  gåtfulla drivkrafter vi fortfarande inte förstår fullt ut. Varför bemödar sig exempelvis någon med att ställa ut tusentals trädgårdstomtar på en tunnelbanestation?

Engagemang kan dock ta sig mer bestående uttryck. Hur kan någon finna energi att producera 257 handskrivna volymer under sin livstid (Alexandre Dumas)? Hur kan en människa finna en passion som leder till att denne före 25:års ålder hunnit regissera, producera och spela huvudrollen i vad som enade filmkritiker benämner världens främsta film(Orson Welles)? Hur kan en nyreligiös 45-åring vinna tungviktsmedaljen i proffessionell boxning (Foreman)? Kanske är den största frågan av dem alla hur en man med ett bmi på typ 15 kan skapa en ideologisk rörelse som utan att kröka ett hårstrå på en annan människa leder till att världens tredje största land blir självständigt efter generationer av förttryck (Gandhi)?

Ni som brukar mina inlägg vet att det jag skriver om i förlängningen handlar om mänskliga drivkrafter. Något jag fastnat för är onekligen den psykologi som ligger bakom engagemang och ett antal tilltufsade böcker i min röriga bokhylla avhandlar detta ämne med varierande framgång. Daniel Pink har lyckats packetera ämnet väldigt snyggt i sin extremt populära bok ”Drive”. Jag tänkte dock bygga vidare genom att skriva om sex olika drivkrafter som anses vara universella för alla människor.
Kanske är det som Tony Robbins säger att det finns inga oengagerade människor, utan bara människor vars mål inte engagerar dem?

I korta drag kan dessa drivkrafter vara något du som arbetsgivare, ledare, förälder eller medmänniska kan förstärka eller försvaga i mycket hög utsträckning. Genom att skapa förutsättningar för dessa sex energikällor kommer något att ske med motivationsnivån. Låt mig förenklat redogöra för några tongivande psykologiska teorier kring detta (SDT, David Rock och Karl Mannheim är några av källorna). Jag kallar nedanstående fusion av dessa teorier för STARTA (det gör det lättare att minnas de olika komponenterna. STARTA består av följande drivkrafter (notera att flera av dessa är länkade till varandra):

1. Status
Med status avses vår inneboende drift att förhålla oss till vår omgivning genom att jämföra var vi är i förhållande till andra. Detta sker automatiskt, kontinuerligt och på flera olika plan. Att det finns olika nivåer/grader/titlar en människa kan nå i en organisation (dvs en klassisk karriärstege) är något som underhåller vår känsla av status och bidrar till att få oss att vilja fortsätta framåt. Att jaga status är onekligen tveeggat eftersom det stressar oss i viss mån, men samtidigt ger oss en känsla av en (individuell) målbild. Det finns olika åsikter om nivån här men min åsikt är att status bör balanseras på ett sådant sätt att den inte dominerar hela verksamheten utan bara bidrar som krydda. Än så länge har ingen funnit en enda kultur på denna planet som inte i något avseende knyter an till statustänkande i något avseende (även asketiska civilisationer finner status exempelvis i senioritet eller antalet barn).


2.Tillhörande
Människor övar danssteg hemma framför youtube. Därefter sammanstrålar de på en förbestämd offentlig plats i stora skaror. I hemlighet blandar de sig med de oinsatta och så plötsligt på ett bestämt kommando brister de alla ut i synkroniserad dans. Deltagare har i efterhand beskrivit känslan som ”total eufori” och som ”en känsla av total delaktighet”. Dansfenomenet kallas för flashmobs och pekar tillbaka på den mänskliga drivkraften kring att vilja känna oss som att vi tillhör ett sammanhang med andra människor. Företag som IKEA är starka i detta avseende och odlar en fantastisk företagskultur där ”vi” är starkare än ”jag”.

3. Autonomi
I en autonom organisation vet en individ vad som förväntas av henne. Samtidigt känner denna individ att det finns ett förtroende för att hon själv kan finna sin väg till de mål som organisationen utmålat. Autonomi bygger på en tydlighet i avseende hur ramarna är i organisationen. I en autonom organisation läggs fokus på resultat snarare än process och det finns samtidigt en rörlighet i sidleds vad det gäller karriärutveckling. Värt att notera är att även autonomi behöver balans då allt för många valmöjligheter leder till ökad stress. Vissa ledare som ignorerar sina anställda anser själva att de bedriver ett autonomt ledarskap, med så är givetvis inte fallet. Den autonoma ledaren fördelar ansvar inte aktiviteter


4. Rättvisa
Jag vill illustrera denna drivkraft genom att återknyta till status ovan på punkt 1. Rättvisa är nämligen en mycket viktig katalysator för statustänkandet. Ifall begreppet status förgiftas genom att exempelvis det sker rekryteringar till chefsposter som uppenbart handlar om svågerpolitik, blir onekligen statusbegreppet inflammerat. Rättvisa handlar om hur företagskulturen efterlevs och hur de formella värderingarna behandlas i verkligheten. Företag som har en annorlunda företagskultur än vad deras officiella profil ger sken av är försvagade i denna drivkraft (exempelvis är det fatalt ifall en organisation som Röda korset visar sig ha människor i ledningen som förskingrar pengar eller lever överdådigt på föreningens tillgångar).


5. Tydlighet
Tydligheten är kopplad till drivkraft tre nämligen autonomi. Utan tydlighet kan inte en människa vara autonom utan då är denne bara övergiven. Med tydlighet avses en struktur av feedback som kan inbegripa synliga nyckeltal, regelbundna utvecklingssamtal eller liknande aktiviteter. Att en ledare tydligt uttrycker hur denne uppfattar en medarbetares prestationer är ett uttryck för tydlighet i detta skeende. För en människa är det mer stressande att inte veta hur ens arbete upplevs än att faktiskt få negativ kritik. Ovisshet är en stor källa till demotivation och stress. Feedback kan däremot alltid addera något till år känsla av kompassriktning.


6. Avancemang
Med denna drivkraft hänvisar vi till vår inneboende lekfulla drivkraft kring att bli bättre. Vi har en uråldrig belöningmotor inbyggd i vår hjärna som frikostigt belönar oss med schyssta lyckorus när vi hänger oss åt någonting där vi märkbart blir bättre. Detta är genomgående för allt från att spela xbox, måla med akvareller eller träna zumba. En arbetsgivare som kan erbjuda arbete med stegrande svårighetsgrad är stark i denna dimension.

Värt att notera är att inga monetära ersättningar anses vara viktiga delar av mänskliga drivkrafter.
(I kommande inlägg skall vi koppla denna modell till generationsperspektivet. Vad anser exempelvis Generation Y vara bra för deras uppfattning av autonomi?)
Handen på hjärtat nu, hur levererar din arbetsplats på dessa sex drivkrafter?

Publicerat

Sju karaktärsdrag hos Generation Y som konsumenter

De senaste månaderna har jag sysselsatt mig och tio kollegor från Capgemini (Indien, Storbritanien och Holland bla). Tillsammans har vi satt ihop en rapport kring hur generationsbegreppet ser ut över resten av världen. I denna rapport har vi försökt att se över vad olika undersökningar kommit fram till kring ledarskap, engagemang och annat som berör generationsprofilen.
Jag tänkte dela med mig av ett segment vi har med i rapporten som berör just konsumtion. Detta är sju drag som framträder när vi dissikerar konsumentbeteendet hos 80- och 90-talisterna. De är en extremt intressant generation eftersom de har en sådan påverkan på vad andra generationer köper. Källor för nedanstående är rapporter från Capgemini, men även undersökningar av Joeri Van der Berg, Anders Parment, PEW och L2gen Y).Att det är Marilyn Monroe på bilden beror dels på att de senaste åren burit en stark retrotrend där gamla ikoner på nytt blivit populära, men kanske är hon mest med på bild eftersom det är ett vansinnigt tjusigt foto. Klicka på bilden för att se den i helprofil

Publicerat

Hoppjerkans revansch

När jag sökte jobb i början på 90-talet betonades lojalitet som en mycket stark framgångsfaktor. Handledarna på jobbsökarkursen betonade hur impopulärt det var med CV som visade att man bytt arbetsgivare flera gånger. Det talades om att ”ifall du varit mindre än fem år på en anställning var det nästan bättre att gömma den anställningen från CV:et” eftersom du kunde framstå som en oseriös hoppjerka.

Jag vågar påstå att det på kort tid har hänt något med det perspektivet.
Idag har hoppjerkan blivit ett epitet som snarare tyder på att du vill utvecklas och gå vidare. Av någon anledning har det blivit en kovändning. Idag är det snarare något negativt att du suttit på samma företag i tjugo år (speciellt ifall du haft samma roll hela tiden). Det outtalade budskapet kan uppfattas som att ”här är någon som saknar ambitioner, nyfikenhet och drivkraft”.

Kanske är det världens stegrande förändringstempo som gör att förändringsbenägenheten hos individen blir en positivt laddad egenskap som signalerar överlevnadsinstinkt, medan lojalitet signalerar stagnation , konservatism och sotdöd?
Förr i tiden ansågs lojalitet mot arbetsgivaren vara en dygd. I denna tid av nedskärningar och outsourcing har snarare lojalitet mot din framtid blivit ersättaren

Anställningstrygghet finns inte längre hos arbetsgivaren utan den ligger i din egen anställningsbarhet. Detta är något som Y-generationen omfamnat och därav kommer faktumet att 75% av dem förväntar sig att ha bytt arbetsgivare inom ett år.
Är du en hoppjerka eller är du en dront?

Publicerat

Släpp generalismen loss, det är vår

Något som alltid har fascinerat mig är kamp. Inte främst på det där planet av att det handlar om människor som slåss. Nej, det som är extremt intressant är alla makalösa historier som döljer sig bakom alla de arter av kampkonst som utvecklats i världens alla hörn. Vissa kampsporter är spektakulära såsom Capoeiran. Detta är en kampsport från Brasilien som maskerades till en akrobatisk dans då de kolonisierande portugiserna inte tolererade att deras slavar utövade kampkonst. Resultatet blev en makalös kampstil som är olik allt annat (se nedan).

I Japan utvecklades Aikodo som en form av självförsvar där utövarens styrka och kroppsvikt blev ointressant. Aikido är designat så att även en ålderstigen herre /dam kan kasta runt med ovarsamma angripare (som på bilden nedan).

Över hela världen återfinns dessa unika och mycket speciella kampsporter. De har ofta formats av speciella omständigheter. Kampstilar från Södra Kina formades under en period där man befann sig mycket på båt och sålunda innehåller de få eller inga sparkar. Från Korea kommer Tae Kwon Do som däremot nästan uteslutande består av sparktekniker.
Här i väst har vi flerhundraåriga traditioner utav att utöva boxning och grekisk-romersk brottning. Det som alltid varit den stora frågan för oss som utövat kampsport är följande:
Vilken kampsport är bäst?

Alla kampsporter var ju helt specialiserade på sitt eget områden och därför var det en svår fråga att tackla. Men sen hände något 1993 i Colorado.
Plötsligt skapades det extremt kontroversiella evenemanget Ultimate Fighting Challenge. Nu fanns det för första gången en gemensam (och rejält brutal) arena där olika kämpar kunde mötas för att en gång för alla utkristallisera vilken kampsport som var den ultimata. Varenda finnig tonårsgrabb med en Chuck Norris-plansch på sitt pojkrum, höll andan. Skulle kampstilarna som fokuserade på kraftfulla sparktekniker vara de vinnande? Skulle handteknikerna visa sig vara överlägsna, eller skulle rent av brottarna vara de mest framgångsrika? Över hela världen fanns det massor med människor som spekulerade över vad som skulle gå segrande ur dessa episka sammandrabbningar.
Så vad hände då?

Jo, det som inträffade är något förvånande i mitt tycke.
Efter ett antal hundra matcher och några år senare så har något intressant hänt. Många kampstilar har varit designade efter ett specifikt regelverk. Du får till exempel inte slåss i grekisk-romersk brottning och du får inte brottas i Tae Kwon Doe. När allting blev tillåtet i ringen hade samtliga kampsporter olika svagheter som blev tydliga. För att lyckas vinna sina matcher var alla mer eller mindre tvungna att lära sig att förhålla sig till alla andras kampsporter. Därför är denna blandning idag en egen kamsport vid namn MMA (Mixed Martial Arts). MMA är ett paraply av tekniker som gör att den är en form av generalism. Ingen specialist har än så länge tagit en tyngre titel, utan det är tveklöst som så att för att vara framgångsrik måste en fighter kunna en del om allt.

Förflytta denna liknelse till arbetslivet och omsätt den till en situation där omständigheterna förändras mycket snabbt. Det borde vara bortom diskussion idag att så verkligen är fallet. Informationstillgängligheten har skapat en oerhört dynamisk affärsvärld olik något mänskligheten tidigare upplevt. Tidigare har vi ofta förringat generalistens karriärsutrustning och haft svårt för att förstå den som bygger sin kompetens på tvären. Vi har talat nedlåtande om hoppjerkor och om den som inte ”blir vid sin läst”. Fast det är lätt att glömma generalismens styrka (som att vinna i Jeopardy).
Idag är allt tillåtet (även i arbetslivet) och i den kontexten är en generalist perfekt rustad.

SidoNotis: En annan märklig sak att ta till sig kring generalism är att ju mer generellt ett ansikte är, desto vackrare uppfattar vi det.