Publicerat

Att leda talanger – Kärlek

Det har utförts flera djupgående analyser kring hur den perfekta coachen ser ut. I en studie fick världens främsta symfoniker bedöma sina forna läromästare. Utkomsten av den studien innehåller en mycket värdefull insikt. Det var nämligen förbluffande att när dessa makabra musiker utvärderade sina forna lärare hamnade de flesta pedagogerna på en bedömd kompetens som ”genomsnittlig” eller ”under genomsnittet”. Men vad var det då som dessa pedagoger hade varit kapabla att lära sina unga genier?
Jo, det fantastiska var mönstret som återkom när de beskrev sina första års studier. Det handlade i hög utsträckning om att de haft lärare som förmedlat en värme och en vänskaplig koppling till eleverna. De var humanistiska pedagoger som behandlade sina unga elever med respekt och fokus. Med bamse-plåster, liniment, varm choklad och uppriktig omtanke bäddade de in kunskapen i ett lager av genuin mänsklighet. Genom sitt sätt att vara kan det uttryckas som att vad de egentligen lärde ut var ”kärleken till hantverket”. De bidrog till att skapa den inre glöd i barnen som med åren blev till ett flammande engagemang. De blåste liv i den typ av engagemang som inte backar för regniga oktoberdagar, blödande fingerband, vurpor på hård is, tumblåsor eller bitande motvind. Ledarskapslärdomen är att en bra ledare inte behöver vara bäst i avseende kompetens. En exceptionell ledare är någon som klarar av att förmedla kärleken till det som utförs.
Kanske är denna paragraf den som har flest facetter och som innefattar tusen goda tankar och aktiviteter från högt till lågt.

Jag vill dock framhålla att kärnan av denna princip är följande:
+ Gör mer: Uppmärksamma och fokusera på både framsteg och svagheter, men använd ärlighet som riktmärke. Det krävs mer kärlek att vara ärlig än att vara smickrande. Beröm gärna människor i grupp, men ta kritik enskilt.
+ Gör mer: Uppmuntra spontana ”watercooler”-konversationer där idéer och erfarenheter kan utbytas i avkopplad miljö. Prioritera ”veckofikor”, födelsedagar och annat som relaterar till människan bakom lönechecken.
+ Gör mer: Oväntade belöningar. Informella gåvor kan vara en kraftig boost för moralen när grupper eller individer presterat över förväntan. Det som är extremt viktigt är att dessa belöningar inte får bli regelmässiga (exempel: ”varje onsdag blir det tårta ifall vi levererat bra”). För att ett inre engagemang inte skall skadas krävs en oförutsägbarhet med belöningar. Exempelvis kan det vara mycket olämpligt att ge sin dotter pengar för varje mål hon gör i fotboll. Det engagemang hon eventuellt hade för fotboll kommer med tiden ganska sannolikt att ersättas av en extern belöning i form av pengar. Det har upprepade gånger påvisats att interna drivkrafter är mycket känsliga för att förorenas av det externa på detta vis)
– Gör mindre: Beskriv inte uppnådda mål uteslutande med siffror. Att ”ha gjort ett fantastiskt jobb” (och uppmärksammas för det), är starkare än att få reda på att man är en 8.8 på en skala med 10 punkter. Siffror kan fylla ett syfte onekligen, men retoriken måste fokusera på slutsatser som kan förstås med hjärtat också

”Love conquers all”
-Alla hippies 

Publicerat

Att leda talanger – Del 1- Autonomi

 Autonomi
Kan det vara som så att människor drivs av ett inre engagemang, behöver en annan typ av ledarskap än de som byter sin tid mot pengar och enbart ”har ett jobb” ? Jag tror definitivt det. Den första faktorn där det skiljer sig åt är det som benämns autonomi.

Har du någon gång tittat ned i havet och skymtat ett stim med tusentals fiskar? Då har du kanske reflekterat över hur de rört sig i perfekt harmoni som styrda av en osynlig hand? Alla individerna i stimmet blir en helhet, en kollektiv organism som pulserar och rör sig synkroniserat. Märkligt eller hur? Men vem leder stimmet?
Det är en illusion att det egentligen rör sig om ett stim eller att det skulle finnas en ledare. Studier har visat att det är mindre komplicerat än vi tror. Formeln för stim-beteende är enkel men återkommer oavsett om vi talar om fåglar, fiskar, insekter eller människor på Gekås. Dynamiken är helt enkelt som följande:
Varje individ agerar självständigt efter det som den bedömer som bäst. Varje individ söker sig ifrån fara, till föda och tillbaka till stimmet. Varje individ vet bäst. Koppla nu detta tillbaka till ledarskap.
Värt att reflektera över är nämligen att varje enskild medarbetare har bättre koll på sina arbetsuppgifter än vad du har. Är så inte fallet, har någon av er totalt fel fokus eller fel kompetens. Utgå filosofiskt ifrån att du arbetar med att definiera / kvalitetssäkra målbild medan dina medarbetare sköter processen dit. Autonomi är för övrigt en av tre centrala mänskliga drivkrafter (ingår i SDT-modellen som anses vara den mest vedertagna modellen för drivkrafter)

+Gör mer: Delegera ansvar snarare än aktiviteter. Definera konstanter (tid, budget osv) men lämna vägen till målet öppen. Förtydliga vad som är ett bra resultat enligt dig.
+Gör mer: Släpp tyglar i form av tid och rum ifall det inte är kritiskt för branschen. Kräv inte att arbete utförs mellan kl 8-17 på kontoret utan släpp tyglarna fria (engagerade människor jobbar ändå hela tiden).
+Gör mer: Respektera medarbetarens tid. Undvik att kalla möten för obligatoriska ifall de inte behöver vara det. Låt medarbetaren själv sköta sin prioritering.
-Gör mindre: Att föra in extern påverkan (krav) kan skada den ömtåliga interna balansen. Sätt mål, men ge inte direktiv.

Publicerat

Kompetensinflation? – Om senioritetens sjunkande värde

”Tragedin med ålder är inte att man är gammal utan att man är ung” 
-Oscar Wilde

Jag hör och ser allt oftare diskussioner kring om hur människor med senioritet upplever att de inte är lika efterfrågade på arbetsmarknaden längre som de var tidigare.
Jag har funderat på vad det kan bero på.

Låt oss först generalisera.
[Generalisering på]
Hypoteser om kompetens:
1.Låg ålder är detsamma som lägre kompetens
2.Lång erfarenhet är detsamma som expertis

Hypoteser om Internet
1.Digitala medier blir mer betydelsefulla för varje timme som går
2.Unga människor förstår digitala medier (de är digitala infödingar)
3.Äldre människor förstår inte vad digitala medier skall användas till(de är digitala invandrare)
3. Ung arbetskraft är efterfrågad då deras kompetens är i linje med framtiden
[/Generalisering av]

Om vi vecklar ut dessa generaliseringar kan vi tolka det som att senioritet tappat lite av sitt värde, medan ungdomlighet ökat i värde. Det kan numera uppfattas som att det finns uppenbara kulturella fördelar med att tillhöra den yngre generation.
Vår tids stora opionsbildare Facebook är ett exempel på en ny världsordning där ungdomar numera är trendsättare på ett helt annat sätt än tidigare. Facebook är något som hade sitt epicenter i ungdomskultur men som numera har sitt snabbast växande kundsegment hos kvinnor i +55års ålder. Inom marknadsföring påtalas att för att få någonting att sälja hos de som börjar närma sig medelåldern, behöver det först bli en hit hos ungdomarna. Trender verkar idag byggas kring idéen om att många vill vara yngre längre (snarare än på 40-talet där unga ville bli äldre fort). Kanske är det som så att eftersom ungdomen verkar ha blivit någon slags förälskelse är det därför som ung arbetskraft är under luppen på ett annat sätt än tidigare.
Samtidigt verkar världen återuppfinna sig själv i en takt som aldrig förr. Supermakter lånar plötsligt pengar av nationer som var u-länder för något decennium sedan. Branscher försvinner över en natt och det som tidigare var spetsig expertis är plötsligt vardagskompetens. Möjligheten för konsumenter att jämföra driver affärsvärlden i ett mycket hastigt roterande hamsterhjul där företag tvingas ömsa skinn varannan minut för att överleva. Med en stigande takt av förändring, minskar värdet av erfarenheter baserat på gårdagens naturlagar.
 

Personligen tror jag att ålder säger ganska lite om någons fallenhet, Internet-kunskap eller allmänna kompetens. Det finns idag en stormästare i schack som är 11 år gammal. På en släktmiddag för något år sedan satt en 88-årig kvinna och tipsade mig om flera bra internetsajter som jag aldrig hade hört talas om (trots mitt liv som datornörd).

En intressant kognitiv aspekt av ålder är det som kallas för flytande och kristalliserad intelligens. Första gången vi löser ett problem använder vi vår flytande intelligens. Det är när vi verkligen tänker och reflekterar kring hur vi skall lösa något. Nästa gång vi ställs inför samma eller ett liknande problem, kommer vi att använda en färdig mall för hur vi löser det. Denna mall kallas för kristalliserad intelligens och är en slags automatisk funktion genererad av vår tidigare snilleblixt. När vi använder den kristalliserade intelligensen tänker vi inte alls lika djupt eller kreativt som när vi använder den flytande intelligensen (det är mer energieffektivt). Barn har bara flytande intelligens, vilket förklarar varför de i tester vanligtvis trumfar vuxna i kreativ problemlösning. Det är nämligen som så att ju äldre vi blir desto mer av dessa kristalliserade lösningar har vi. Vi bygger helt enkelt upp ett kartotek i huvudet med myelinklädda facit. Detta gör att vi har massor med ”färdiga” lösningar baserade på tidigare erfarenheter. Detta kallas psykologiskt för heuristik, men på ren svenska kan det uttryckas som visdom. Min poäng är att jag tror att både unga och äldre människor behövs i en riktigt dynamisk arbetsgrupp. Ålder är en aspekt av mångfaldstänkandet som ofta glöms bort eftersom fokus normalt sett är på hudfärg.

”Problematiken” men de äldre kompetenserna är som jag ser det samtida generaliseringar. Vi tänker att lång erfarenhet är bra, men att det samtidigt är kritiskt att vara synkroniserad med alla digitala kanaler som finns i denna föränderliga värld, vilket är något som yngre (generaliserat) är. Jag har ingen summering på detta inlägg och ej heller en värdering. Jag ser ovanstående mer som en observation. Istället avrundar jag med ett av de bästa citat jag någonsin hört.
”Någon dag kommer du att bli gammal nog att läsa sagor igen”
-C.S Lewis 

Publicerat

Judit Polgar, en studie i rå talang (eller?)

Kvinnan  på bilden heter Judit och blev som 15 åring världens yngsta stormästare i Schack. Hennes historia är allt annat än normal och sannolikt rymmer den en mycket viktig lärdom för oss alla.

 Lazlo Polgar var en hetlevrad herre som hade en passion för schack. Han hade funnit sin kärlek till schack ganska sent i livet och fann sig enligt egen utsago som att ha missat sitt ”talangfönster”. Lazlo kapitulerade därför inför insikten om att vara en bra med inte exceptionell spelare. En kväll hamnade han i en hätsk debatt med en god vän om huruvida kvinnor kunde bli duktiga på schack. Hans konservative vän hävdade bestämt att detta var en biologisk omöjlighet eftersom kvinnor av naturen saknade de logiska ”kretsarna” för denna typ av aktivitet.

Lazlo blev så uppretad av diskussionen att han på pin kiv bestämde sig för att motbevisa sin klentrogne vän. Han skaffade sig tre döttrar med en kvinna som märkligt nog också tyckte att det var en god idé att avla fram barn enbart för att vinna ett vad. Lazlo lät sedan sina döttrar växa upp i ett hem där tillvaron kretsade kring att spela schack eller att studera tidigare klassiska partier.
Som ett resultat utav denna oortodoxa barndom blev alla tre systrarna stormästare i schack och Judit (på bilden) lyckades dessutom att bli den yngsta spelaren i världen som blev stormästare ( detta skedde 1991 då hon var 15 år gammal och därmed slog hon den legendariska Bobby Fischer). Historien om systrarna Polgar är ett dokument över att (som  Anders Erickson uttrycker det) ”Talang skapas, det är inte medfött”.
Poängen jag återkommit till de med senaste inläggen är insikten om att det vi benämner som talang är en riktad och medveten insats av tålamod och fokus. Det är inte en uppsättning av gåvor som skänkts oss via ödet, slumpen, DNA eller högre makter.
Gud nåde den lärare som försöker övertyga mina barn om att de nte har bollsinne, läshuvud, pianofingrar eller annat mytologiskt trams som vi diktat upp.
Det enda vi behöver göra som individer är att välja.

Publicerat

Att tala motivationens språk

Du håller en presentation på din arbetsplats för några kollegor och din chef. Det är din första tid på arbetsplatsen och du är därför något nervös över hur din insats skall värderas.

Till ditt stora nöje tas det emot mycket positivt och din chef tar tillfället i akt att berömma dig inför gruppen. Fundera på hur följande varianter på positiv feedback skulle påverka dig:
Alternativ 1. ”Mycket bra presentation! du är bevisligen väldigt intelligent som kan framföra ett budskap på det viset!”
Alternativ 2: ”Starkt jobbat! Du har uppenbarligen lagt mycket ansträngning och eftertanke i det du presenterade!”

Vid en första anblick kan det verka som att skillnaden är högst subtil, men det finns mycket att begrunda här. Det finns nämligen studier där högskoleelever har fått feedback på exakt detta vis. Tänk nu på följande sak. Alternativ 1 pekar på din intelligens. Det är något som för många människor är en extern faktor, något opåverkbart som du erhållit genom ditt DNA. Genom detta blir denna feedback mest ett konstaterande av något som du inte kan göra något åt och det skapar samtidigt en värdering om att du är smart och det är något bra.
Alternativ 2 talar däremot för en intern faktor, något där du med den mängd energi du investerar i uppgiften själv bestämmer utfallet.


Själva fenomenet med extern och intern påverkan (Locus of control) har jag skrivit om tidigare, men det är värt att återvända till det här som att det är en faktor som återkommer även i vårt språkval. Att säga att någon har talang eller har tur, är ingen komplimang. Vad vi säger är att denne person har uppnått någonting genom gåvor som denne fått externt.

Vad det gäller studien om feedback som utfördes på elever så hände något märkligt. Eleverna erbjöds nämligen att göra ett nytt test där de kunde välja mellan ett svårare eller ett enklare test. Den grupp som fått beröm enligt alternativ 2 (intern faktor) valde nästan uteslutande det svårare testet. Det var som att de fick blodad tand och nu ville visa att de kunde prestera ännu bättre. De personer som fick reda på att de tidigare lyckats på grund av sin höga intelligens, valde företrädelsevis det enklare testet eftersom de redan ansåg sig ha bevisat sin intelligens och nu egentligen bara hade något att förlora genom att testa sig själv igen (och kanske framstå som mindre intelligenta denna gång).
På följdtesterna som utfördes blev grupp A i snitt 20% sämre, medan grupp B presterade 30% bättre i snitt. Testet har sedan dess upprepats vid sex olika tillfällen på olika skolor och varje gång har resultatet blivit det samma.


I linje med samma typ av forskning finns det studier på hur framgångsrika coacher kommunicerar med sina spelare (en av coacherna som ingick i studien hade ett lag som segrat i otroliga 88 basketmatcher på raken). En av utkomsterna var att det mest framgångsrika konceptet var en fördelning där kommunikationen bestod av 10% positiv feedback, 10% negativ feedback samt 80% information kring uppgift och strategi. Det kan vara värt att reflektera över i denna tid där barn ofta får en guldstjärna för att bara medverka.
Det finns en SNL-sketch om Generation Y där ett fiktivt program handlar om unga människor som med total brist på självinsikt ställer sig scenen för att göra saker de inte har någon talang eller träning i alls. Programledaren tittar in i kameran med sitt stomatolleende och säger att ”Nu skall vi ha paus, men när vi kommer tillbaka skall vi dela ut priset för bästa medverkande till alla medverkande”.

Summa summarum, ge feedback enbart på interna (påverkbara) faktorer och var sparsmakad med värderingarna.

Publicerat

Dåliga chefer skall inte utbildas i ledarskap

“A boss creates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a leader corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss makes work drudgery, a leader makes it interesting.”
-Russel Ewing

Psykopati är ett uttryck för en person som är ”ett rovdjur på den egna rasen”. Psykopaten saknar empati och lever i en värld där regelverk inte anses inkludera honom eller henne. Andra människor är brickor i deras spel och de agerar utan samvete med extrem egoism. Att vara psykopat är ett tillstånd som dessvärre inte kan kureras. Faktum är att inom psykologin avråds det ifrån att använda samtalsterapi för att försöka bota en psykopat, eftersom denna terapi anses göra psykopaten ännu bättre på att verka i det dolda. Terapin hjälper helt enkelt psykopaten att förstå hur denne skall kamoflera sin natur för andra.

Nu vill jag inte kalla dåliga chefer för psykopater (även om det sannolikt finns en hel del psykopater i yrkeslivet), men det finns en parallell jag vill lyfta fram som behandlar ledarskap.
Vad är en dålig chef?

I kontexten av rubriken vill jag förtydliga vad en dålig chef är enligt mig. Detta är någon som har en negativ cynisk människosyn och en uppsättning värderingar inom vilka medarbetarna reduceras till boskap. En dålig chef fokuserar på kontroll och bestraffning. Grundinställningen är att människan är lat och behöver regleras/manipuleras/duperas genom externa medel som belöningar och hot. Symptomatiskt är en traditionell men omodern filosofi där denne chef likställer en arbetsinsats med den tid som investerats på arbetsplatsen snarare än att den kan se resultatet som ändamålet. I linje med denna tanke är medarbetaren en beläggningsgrad snarare än en människa av kött och blod. Micromanagement är ett naturligt koncept för denna typ av chef och därmed tvingas anställda att kontinuerligt besöka chefens kontor för att få nya uppgifter när de föregående är utförda. En dålig chef har ett fokus på sig själv, sin status och på sin karriärutveckling.

En god chef är däremot en person som delegerar ansvar snarare än aktiviteter. Det är någon som litar till människors inneboende vilja att bidra. Denna ledare har en förståelse för att medarbetaren är en människa som har ett liv även utanför arbetet. En god chef ger feedback kontinuerligt av både positiv och negativ karaktär, det centrala är att det finns ett intresse för kommunikation. För denna chef finns det en inneboende vilja att vara ledare och att hjälpa sina medarbetare att utvecklas medan resultat uppnås. En god chef har ett fokus på medarbetare såväl som på resultat och förstår att chefsrollen faktiskt är ett ideal.


En chef kan vara bristfällig genom att denne inte har så djup branschkunskap som kanske skulle önskas. Kanske har hon inte koll på vissa administrativa system eller kanske att han rent av är usel på att tala inför grupp. Inget av detta är något som egentligen innebär att denne är en dålig chef. Snarare beskriver det en chef med (för tillfället) bristfällig kompetens (vilket kan övas upp). En dålig chef är någon med en bristande värdegrund och negativ människosyn. Min poäng med psykopatjämförelsen är följande. En chef med en dålig värdegrund blir inte en bättre chef av en ledarskapsutbildning. Snarare kommer denna chef att bli farligare eftersom han eller hon kommer att kosmetiskt kunna uttrycka sig som en god chef, även om människosynen är lika skev som tidigare. Därigenom gör han/hon mer skada på lång sikt och kan bli sittandes åratal som en våt filt över sin avdelning. Dessutom kommer inte klassiska verktyg om gruppdynamik, personlighetsförståelse eller förändringsledning att fungera hos en dålig chef. Till skillnad från en psykopat vet jag att en dålig chef kan förändras, men den processen kräver tid eftersom värderingar sitter djupt inom oss.
Jag tror att coaching där denna chefs värderingar genomlyses, är effektivt för att så frön i en karg terräng.