Publicerat

Det organisatoriska lapptäcket

Att bedriva successionsplanering kan upplevas som en väldigt konkret och formaliserad uppgift. Det finns dock faktorer att räkna in som ytterst få verkar känna till

Det sägs att ”Helheten är större än summan av delarna”. Det har tagit mig en lång stund att förstå innebörden av det påståendet (och generöst många glas med rödvin). Jag har svårt att finna ett starkare exempel på detta än föräldraskap.

Ponera att du blir förälder. Rent numerärt har medlemsantalet i din familj utökats med en ny individ. Fundera nu på det enorma inflytande ett barn kan ha. Det första vi tänker på är ofta de praktiska förändringar uppstår (att korsa ett rum i mörker innebär ofelbartdet tveksamma nöjet att trampa på diverse oergonomiska Hello Kitty-figurer).
De mjuka aspekterna är dock desto större. Föräldraskap får människor att omvärdera centrala delar av tillvaron. Ofta förändras bilden av oss själva och vår roll i livet. Ägodelar, pengar, status och materiella ting får andra perspektiv. Vi kanske börjar att göra saker vi inte gjort tidigare och vi slutar att göra vissa saker vi alltid gjort fram tills dess. Värderingar tillkommer andra förkastas. Första gången vårt barn tittar på oss blir det uppenbart att vi själva inte längre är överst på listan av prioriteringar. Kort sagt: den nya relationen (barnet) förändrar de tidigare relationerna (kanske främst förhållandet till oss själva). Den nya relationen ändrar hela vårt livsmönster.

Faktum är att alla relationer har en effekt på oss vare sig det handlar om husdjur, arbetsgrupper eller vänner.
(exempelvis finns det försök där narkomaner erbjudits hundar som ett led i att ändra livsvanor och därmed bryta missbruksmönster)
Vi har alla upplevt den förändring som uppstår i en grupp med människor när en mindre omtyckt människa anländer. Den ändringen inbegriper alltifrån val av samtalsämnen, till röstläge kroppsspråk och rollfördelning. Jag har märkt med mig själv att jag har en tendens att bli introvert när jag omges av påtagligt extroverta människor. Det är ofrånkomligt att vi alla har en mycket stark effekt på varandra. Våra känslor sprider sig och vår närvaro utlöser beteende hos andra som inte hade spelats ut ifall vi inte var där. Ifall du plockar bort en liten planka från skrovet på en båt har du ändrat något där den lilla komponenten även ändrar den resterande konstruktionen (blubb blubb).

Psykologen Kurt Lewin var en som noterade detta komplicerade förhållningssätt. Han skapade det som benämns fältteorin. Denna utgår ifrån att alla människors ”fält” (vårt fält är vårt sociala inflytande) är förbundna med andras fält som ett lapptäcke där varje fält påverkar ett annat. Helheten blir då mer än summan av delarna eftersom det handlar om en kontext och en holistisk påverkan (Kurt sa att: ”ifall du vill förstå något, ändra på det”). Ifall du arbetar med att planera succession (ytterliggare ett engelskt ord utan bra svensk motsvarighet) på ett företag kan fältteorin hjälpa dig att angripa uppgiften på ett holistiskt vis. Traditionellt handlar successionsplanering ofta om det hårda formella kravarbetet där det gäller att finna någon som skall passa en hård mall. Det definieras meriter, utbildningar, tidigare titlar och den senioritet som krävs för att ersätta någon(”rätt efterträdare är någon som arbetat X antal år, med en examen från universitet X”). Ifall du använder fältteorin kan du också fundera i banorna av hur såväl företrädare och efterträdaren påverkar den dynamik som finns idag. En extremt motiverande chef har kanske haft en mycket stor effekt på alla andra som gör att avdelningen kommer sakna mer än bara en tom stol och en civilingenjör med en MBA. Då kanske den viktigaste egenskapen hos efterträdaren blir att även denna kan motivera genom att skapa inspiration och vision?
Även när vi talar om talangbegreppet blir fältteorin applicerbar Jag upprepar frågan som jag ställt tidigare: Vad är en talang här i vår fältstruktur?
Det finns exempel på människor som varit så kraftfulla i sina fält att deras ideal och inflytande fortsätter att existera även långt efter att de försvunnit (Gandhi). Flera företag är uppbyggda kring levande värderingar vilka etablerades av döda ledare för många decennier sedan. Exceptionell successionsplanering handlar om att förstå fälten kring det som skall förändras.
Frågor som kan inkluderas i urvalsprocessen:
Hur kommer arbetslaget att påverkas?
Hur kommer organisationen att påverkas?
Hur kommer arbetsprocessen att påverkas?
Kommer kreativitet/engagemang/samhöriget att påverkas?
Vad uppfattades som styrkor och svagheter hos företrädaren?
Slutsats : Försök att förstå individens effekt på sin omgivning

Publicerat

Vilken filosofi driver världsledande talanger?

Du har sannolikt minst ett område som du är väl bekant med. Kanske är detta område fotboll, akvarellmålning eller programmering. Oavsett vilket område vi talar om, vill jag att du funderar på vad du är bäst på inom ramarna för detta. Kanske är du en teknisk spelare som kan dribbla skjortan av vem som helst? Kanske är dina akvareller på stilleben närmast fotorealistiska? Kanske kan du på mycket kort tid producera fungerande mjukvara för allt mellan himmel och jord?
Fundera nu på det du inte är bra på inom ”ditt” område. Du kanske inte skjuter så hårt som du skulle önska, eller du kanske inte har allt för lysande kondition. Kanske att du får märkliga proportioner när du försöker teckna anatomi. Det kanske är många som anmärker på att de inte förstår hur de skall använda dina program?
Det jag vill att du funderar på är var lägger du den större delen av din tid när du tränar? Det är logiskt att vi ofta tränar det vi är bäst på mer. Det känns bra att briljera framför andra och för oss själva. Det stärker vårt självförtroende att utföra moment där vi tillhör de bättre spelarna på planen. Lägger du lejonparten av din tid på det du vet att du är bra på? Eller lägger du den på att träna dina svagheter?

Faktum är att efter en livstid i att studera talanger är detta exakt vad den ledande auktoriteten på ämnet (Anders K Ericsson) förordar. Det som världsproffsen gör kan nämligen summeras på följande vis enligt hans forskning:
Träna svagheter, tävla med styrkor

Publicerat

Ensamheten producerar talanger i gott sällskap


I Lappland finns en liten by med enbart 16 invånare. Byn heter passande nog Ensamheten. Trots sin ringa storlek har byns invånare vunnit tio WM-guld i armbrytning. Uppenbarligen trängs talanger inom just armbrytning i denna lilla by, eller? Två av världens genom tiderna främsta alpinåkare är Ingemar Stenmark och Anja Pärson. Är det en slump att båda kommer från en liten ort i Lappland med mindre än 500 invånare? Samma ort har för övrigt producerat alpina åkare som vunnit 131 utav Sveriges totala 185 vinster i världscupen(!?). Har invånarna i Tärnaby ett DNA som innehåller någonting som gör dem till extrema talanger inom skidåkningen?
Det verkar som att alla som vunnit ett större maraton de senaste trettio åren kommit från antingen Kenya eller Etiopien (vilket är två länder som angränsar varandra). Av världens nu fyrtio främsta damgolfare kommer 18 från Sydkorea, vilket antagligen inte är en slump. Samtidigt undrar man ifall det bara finns kvinnliga talanger där eftersom det bara finns en enda koreansk man med på världsrankningen.
Är det inte märkligt att talanger kan tyckas klumpa ihop sig på små geografiska lokationer? Ofta uppstår detta pikanta geografiska mönster inom vilken sport som helst. Listan på dessa små ”talangfabriker” kan göras mycket lång. Ett exempel som brukar nämnas i dessa sammanhang är Spartaks tennisgymnasium utanför Moskva, som producerat en lång rad med fantastiska kvinnliga tennisspelare (bla Anna Kournikova) trots att vi talar om en mycket blygsam och ålderdomlig anläggning vilken bara har en enda inomhusbana.

Vad är det som gör att talanger tränger ihop sig på detta vis? Är det en fråga om arvsanlag och släktband?

Svaret på frågan är något som benämns ignition enligt Daniel Coyle[1]. Detta fenomen handlar om en ”gnista”, ett definierande ögonblick där målbilden skaps. Något som har uppdagats är nämligen att förebilder är extremt viktigt. Att det vandrar en världsmästare i ens by kan göra att vi förstår att detta är en människa av kött och blod. Vi kan genom detta förstå att detta är ett mål inom vår räckvidd, något värt att sträva efter (”Det där skulle kunna vara jag”). Det krävs att vi ser något som vi kan tro på (någon måste vara den första Jan-Ove Waldnern) . Någon kämpe måste vara först. Någon måste vara den förlösande gestalt som får andra att se vägen framför sig. Det har påståtts att Pelé var den person som var först med att sätta Brasilien på fotbollskartan. Därefter var det fritt blås för efterföljande landsmän. Som vi alla vet har Brasilien onekligen placerat sig själv som en av världens absolut starkaste fotbollsnationer.
Ofta handlar ignition om att det är någon som är mycket närma en som skapar den dynamik som krävs för att talangen skall spira. Detta är anledningen till att det finns många syskonpar som regerar. Systrarna Williams är tennisens starkaste par. Inom hockey finns det Kenny och Jörgen Jönsson som utnämnts till världens starkaste syskonpar. Ej att förglömma är proffsboxningen som varit totalt dominerad utav bröderna Klitschko de senaste åren (båda är världsmästare men i olika förbund eftersom de lovat sin mamma att de aldrig skall slå på varandra)

Ignition är en fantastisk effekt, som talar om för oss hur oerhört mycket kraft som ligger i inspiration. Det är människor som inspirerar människor till att lägga den ocean av tid, svett och tårar som krävs för att greppa en guldmedalj.

Detta är ingen företeelse som är isolerad till sport. De riktigt starka arbetsgivarna har ofta starka profiler på sitt företag som skapar ignition och inspirerar. Ikea har sin Ingvar, Apple har sin Jobs, Virgin har sin Branson och Oprah är Oprah. Att synliggöra inspirerande förebilder på alla plan av en verksamhet kan vara en oerhört kraftfull del av fusionprocessen med att skapa och behålla talanger.


[1] Daniel Coyle är författaren till boken ”The talent code”

Publicerat

Talent management på 10 minuter

Vad är Talent Management
“Great things are accomplished by talented people who believe they will accomplish them.”
-Warren G Bennis

Låt oss börja med en knastertorr definition: Talent management är ett samlingsnamn för ett antal processer som tillämpas av HR och ledning för att maximera hur medarbetare och chefer presterar. Inom området ingår ofta att titta på hur personal utvecklas över tid i termer av vilka som presterar bäst eller sämst. Det ingår även i talent management att sätta mål för varje person inom verksamheten och att följa upp hur dessa uppnås. Engagemangsnivå är en annan vanlig faktor att undersöka(”Hur många procent av vår arbetsstyrka beskriver sig själva som engagerade”.).

Varför talent management?
Enligt Bersin & Associates finns det stora fördelar med talent management. Efter att ha genomfört en undersökning som spände över 1000 företag visade det sig att företagens personalomsättning minskat med 40 % sedan de införde talent management. Intäkter per anställd hade samtidigt i genomsnitt ökat med 26 %. En överväldigande majoritet ansåg dessutom att organisationen var snabbare till att ställa om sig för externa förändringar. Värt att poängtera är att samtliga företag ansåg att det fortfarande fanns utrymme att förbättra deras processer ännu mer.

En annan sida av talent management är att det hjälper dig att se och påverka vilken procentuell del av din personal som är engagerad. Engagerade medarbetare är betydligt lojalare (76%) och mer produktiva (43%) än de övriga. Gallup har effektivt korrellerat att marknadsledande företag har en högre andel engagerade medarbetare än övriga.
Många företag drar ett likhetstecken mellan de som är engagerade och de som är högpresterande. McKinsey har med anledning av detta lagt fram en ide om de som definieras som högpresterare borde ha 43% mer i lön.

Det finns flera facetter på talent management. Något jag vill höja ett varnande finger för är att betrakta talent management enbart som något hårt och mekaniskt. Kärnan av detta är inte ett IT-system eller en tjock pärm med metodbeskrivningar. Kärnan av talent management är människorna. Det är därför som jag i denna blogg försöker att lyfta och vrida på de många frågor som berör den mjuka sidan av talent management. Ett hårt system kan berätta att en medarbetare gått från att vara medioker till att bli exceptionell över en ettårsperiod. Men det är bara ett ärligt och genuint samtal som kan förklara varför denna ökning har skett. Det är bara under ett samtal som en chef kan ta reda på vad denne behöver understödja med för att denna nyblivna stjärna skall behålla sin lyster (är det pengar, status eller bara kärleken till uppgiften som ligger bakom?). Ett mognadstecken som jag kan skönja i vissa organisationer är att HR och marknadsavdelning har börjat flyta ihop. Det beror på att varumärke och anställning ligger närmare varandra idag. Det är därför vitalt att se till att imagen (det som utomstående ”ser”) överenstämmer med självbilden (det den anställde tar del av efter att ha klivit ombord). Låt mig ge ett konkret exempel. Ponera att du söker en anställning på ett konsultbolag för att du tycker att det verkar vara en kreativ och sprudlande miljö. Väl efter anställningen kliver du in på ett kontor som är sterilt och intetsägande. Där rader av identiska cubicles står uppställda och där en idé inte är värd något ifall den inte kläcks av chefen. I den typen av miljö kan det vara rimligt att anta att du kommer känna dig lurad och söka dig därifrån. Ännu mer sannolikt är att du kommer att tala illa om denna arbetsgivare. I en tid av sociala medier har många människor dessutom en enorm makt att påverka ett företags anseende (fråga Cryptonite, de vet) . Av denna anledning är det både förståeligt och rimligt att personalavdelning och marknadsavdelning samarbetar (vanligtvis kallas detta område för employer branding)

Att arbeta med employer branding är en del av den mjukare delen av talent management och är tyvärr inte något som alla förstår vikten av. Låt oss gå tillbaka till den hårda sidan av ämnet: processerna. Ifall jag i några korta punkter ska summera de mest centrala processerna inom talent management, skulle jag nämna dessa (ursäkta fikonspråket och engelskan).

1. Performance management – En process där chefen (ibland i samråd med medarbetaren) upprättar individuella mål för medarbetaren som skall uppnås under en definierad tidsrymd

2. Talent review – En process där chefer (vanligtvis årligen) i samråd med HR graderar en medarbetare utefter dennes prestation och potential.

3. 360 analys – Detta är en undersökning där medarbetare betygsätter sin chef. Det primära syftet är att belysa hur chefer hanterar sin personal.

4. Successionsplanering – Denna process koncentrerar sig kring att finna logiska ersättare till nyckelpositioner på företaget. Ofta definieras flera ersättare till en position och dessa bedöms som ”klara” eller ”klara om x antal månader”.

5. Engagemang – Denna process regleras vanligen via en enkät och försöker kartlägga hur engagemanget hos medarbetarna ser ut. Vanligtvis är det trender från år till år som är det intressanta att spåra. Ibland knyts engagemang tillbaka till chefen med.

6. Kompetensutveckling & Ledarskap – Även om processen kan betyda olika saker i olika organisationer utgår den ofta ifrån att definiera vilket beteende och vilka färdigheter som anses vara rätt för organisationen utifrån de prövningar som de står inför imorgon. Ofta anses ledarskapsutveckling vara en del utav kompetensdelen av talent management.

Ovanstående är alltså i ett nötskal vad Talent management handlar om.
I kommande inlägg kommer goda tips och funderingar kring vanliga fallgropar från ett psykologiskt perspektiv.

Publicerat

Är Volvo:s stjärnor, IKEA:s dropouts?


Du har en dag bestämt dig för att du skall bli den bästa sprinter som världen skådat. Du tränar hårt och explosivt för detta genom att spurta korta distanser.  Din kropp förser du med rikliga mängder protein för att den skall ha optimala förutsättningar för att bygga kraftfulla typ II muskelfibrer fullproppade med raketbränsle.

Efter en stund börjar du även att tilltalas av tanken på att kunna springa riktigt långa distanser. Du beslutar dig därför för att också bli den bästa maratonlöparen i hela världen. Du täcker enorma distanser och springer under timslånga sessioner. Din träning fokuserar på att skapa de uthålliga långsamma muskelfibrer som möjliggör den extrema tärande prestation som ett maraton faktiskt utgör.

Det behövs inte mycket insikt i träning och anatomi för att inse att ovanstående träningsformer står i intressekonflikt med varandra. Du kommer inte att bli världsmästare i någondera av sporterna. På sin höjd kan du bli medioker på båda plan. För att bli enastående behöver vi ibland göra distinkta val (den ”gyllene medelvägen” är ofta minerad).
På samma sätt förhåller sig en verksamhet till världen.
Den verksamhet som bestämmer sig för att satsa på innovation, kan inte samtidigt satsa lika fokuserat på kostnadseffektivisering. Innovation bygger ju nämligen på möjligheten till att finna nya osäkra vägar och att satsa kapital och resurser på att ta reda  på var dessa vägar leder. Det omvända gäller effektivitetsprocesser som handlar om att rationalisera, processoptimera och att fila bort kanter på det som utförs. Effektoptimering är en cyklisk process av ständig förbättring.

Dessutom finns det faktorer som ytterliggare påverkar ett företags situation. Vissa branscher är extremt föränderliga (IT och telekom är typiska exempel på det) medan andra är till synes orubbliga över tid (givetvis är ingen bransch helt statisk men i relation till varandra kan exempelvis bilindustrin och möbelindustrin antas vara olika varandra på den punkten).
Låt mig nu förklara vad jag menar med min medvetet respektlösa rubrik:

Vad som kännetecknar en talang bör stå helt i relation till företagets framtida situation. För att svara på frågan om ”vad som kännetecknar en talang” måste vi första svara på frågan: Vad är vitalt för företagets överlevnad?

Googles talanger (innovativ kultur i en föränderlig bransch)  En förändringsbenägen, kreativ och nyfiken kommunikatör.

Ryan Airs talanger (kostnadsoptimerad kultur i en föränderlig bransch)En karismatisk, inspirerande visionär med mod och integritet

Volvos talanger (innovativ kultur i en statisk bransch)
En tålmodig grubblare med relationsfokus

IKEA:s talanger (kostnadsoptimerad kultur i en statisk bransch): En ödmjuk, strukturerad lagspelare med pragmatisk inställning till verksamhetsmålen

Givetvis är detta föränderligt över avdelning och funktion. Vissa delar av en verksamhet kan vara extremt lättrörliga medan andra är oföränderliga över tid. Ovanstående är en subjektiv schablonisering från min sida som givetvis bäst görs av respektive företags strategiska HR:funktion i samverkan med ledning.

Notis:Det som absolut inte bör glömmas bort är att även ”rätt” ledarskap i en organisation kan och bör definieras utifrån dessa grunder. Ett exempel på någon som lyckats bra med en tydlig ledarskapsfilosofi är General electrics som formulerat devisen ”Älska excellens, hata byråkrati” som en ledstjärna för sina chefer och medarbetare. Detta talar tydligt som en reflektion av en pragmatisk företagskultur i en stabil bransch.

Summering
Det som är ett hyllat beteende på en arbetsplats kan bli det som gör att du får kicken på nästa. Med min medvetet provocerande rubrik menade jag att Volvo och IKEA befinner sig i väldigt olika situationer och att detta därmed torde sätta väldigt olika fokus på vad en talang är för något.

Värt att poängtera är att talangbegreppet inte bör utgå ifrån var ett företag är nu, utan snarare vara en ambition om att beskriva vad man tror är den blivande situationen. Rekrytera spretiga, idebubblande innovatörer ifall det är troligt att branschen kommer att förändras mycket under de kommande åren.

En intressant detalj är att även ifall IKEA och Google kan anses vara varandras diametrala motsatser, är de fortfarande två av världens populäraste arbetsgivare. Slutsatsen att dra av detta är att olika företagsfilosofier appellerar till olika människor. Det är alltså inte mer rätt att vara innovativ än att vara effektivitetsorienterad.

Min poäng med hela texten är kort och gott att: Talang är en beskrivning av ett beteende. Detta beteende är relaterat till en verksamhet och definieras utifrån denna verksamhets kultur och situation.

Publicerat

Är det en talang att ha storlek 56 i skor?

Rugby är utan tvekan en av världens hårdaste sporter. Just nu är det en 85kg tung spelare som dragit till sig rugbyvärldens ögon. Trots sin vikt är han kort och kompakt med sina ringa 168 centimeter över marken. Detta är dock inget problem eftersom han har gott om tid på sig att växa på längden. Fotu som pojken heter är nämligen bara 9-år gammal. En enad skara föräldrar är dock mycket oroade eftersom Fotu springer ner deras små nio-åringar som käglor. Diskussioner pågår ifall Fotu skall bli uppflyttad till att spela med vuxna spelare. Baserad enbart på hans enorma fysik benämns han redan nu som en makalös talang.

Jag jobbade vid ett tillfälle i ett arbetslag med ett antal väldigt utåtriktade individer (någon beskrev det som att vi led av social inkontinens). Diskussioner och idéer i vårt arbetslag uppstod på ett ögonblick och försvann på en millisekund. Åsikter vände på en femöring och alla våra diskussioner var dynamiska, ytliga och röriga. En dag började en ung dam med ett nedtonat yttre hos oss. Hennes diskreta framtoning, lugna temperament och hennes förkärlek för gråskalor gjorde att jag ibland kände ett behov av att kolla hennes puls. Snart upptäckte arbetslaget att det fanns en annan sida bakom hennes lågmälda karisma. Hon var nämligen fenomenal på en bortglömd konstform benämnd att tänka efter. Genom att vara efterklok i förskott blev hon en naturlig bromskloss (och tillika livräddare) som hindrade oss från att göra flera burn-outs över stupets kant. Gång på gång var det hon som påtalade att ”Vänta lite nu, visst provade vi detta tidigare utan framgång?” eller: ”Vi angriper bara symptomet, vad är egentligen problemet?”. Hon hade som jag ser det en talang, vilken egentligen kanske bara märktes i kontrasten av de andra personligheterna i vårt arbetslag. När vi talar om hennes talang, beskriver vi egentligen ett personlighetsdrag. Hon var nämligen introvert, medan vi var extroverta.

En projektledare jag arbetade med hade en mycket intressant förmåga. I min bransch är det vanligt med specialister som med oerhörd fokus borrar sig långt ner i ett ämne tills allt det hårda stämmer till sista decimalen. Ofta lämnas väldigt lite till slumpen, samtidigt som allt lämnas till slumpen eftersom dessa specialister inte tar hänsyn till det mänskliga elementet. Detta är ett vanligt sätt att arbeta på i en bransch som präglas av information, metodik och systematisering. Tendensen är att jobba i djupled. Den här personen jag tänker på hade en annan styrka. Han tänkte nämligen ”på tvären”. Vad jag menar med det var att han enligt egen utsago ”aldrig arbetade med teknikprojekt”. Istället menade han att alla projekt var verksamhetsanslutna och i linje med detta breddade han sitt arbete och sin förståelse tills att han skapat en tydlig bild av allt som kunde beröras av projektet (han noterade inte enbart ”vad” som skulle göras, utan undersökte även ”varför”). Han förutsåg kommande intressekonflikter på olika nivåer långt innan de inträffade. Dessa konflikter stävjade han med smart informationsplanering och prestigelösa möten ansikte mot ansikte. Bredden i hans arbete inkorporerade vanliga projektkomponenter som processkartläggning och verksamhetsstrategier men även en imponerande fingertoppskänsla för ”vad som satt i väggarna” och ett öra mot rälsen kring organisationens tidigare erfarenheter. Den här laterala kompetensen var kännbar för alla som påverkades av projektet och det gav en holistisk känsla av ”full koll” på både det mjuka och det hårda. Jag skulle säga att den talang som denna man hade var en slags processtalang, alltså en invand filosofi kring arbete som gav denna tyngd till allt han utförde.

Redan nu har dessa tre berättelser berört hur människor kan uppfattas som talanger men på helt skilda grunder. Ibland räknas vi som talanger på grund av fysiska attribut (Simmaren Ian Thorpe brukar exempelvis omnämnas för sina långa fötter som bidrar till att göra honom till en supertalang). Detta är fysiskt relaterad talang. Värt att notera är att det som är en talang i en situation kan vara ett handikapp i en annan (jag har exempelvis läst att monsterbrottaren Karelin vägde sju kilo vid födseln, ”aj!”)
I andra fall noteras personlighetsdrag vi har och dessa gör oss till talanger i den miljö vi befinner oss i. I dessa fall kan vi kalla det för personlighetsbaserad talang. I det tredje fallet handlar det om ett sätt att förhålla oss till en uppgift som gör att vi uppfattas som talanger i en given roll (tragiskt nog är det ofta workaholic-beteende som ger denna talangstämpel i arbetssituationer). Detta kallas för en processpecifik talang.

Utöver detta kan det även finnas talanger som övat upp sig på ett imponerande vis för en specifik uppgift. Att kunna jonglera, memorera nummersekvenser, minnas nördig Star Wars-trivia eller teckna fotorealistiska porträtt med akvareller är några exempel på dessa talanger. Detta benämns som en domänspecifik talang.

I en verksamhet då?
Som synes är talang en skräpvariabel. Den är ett ord utan substans som kan betyda allt mellan himmel och jord.
För en organisation som arbetar med att finna, attrahera, behålla och utveckla talanger tror jag att det är mycket viktigt att definiera vad som är en talang i den miljön. I ett företag i en bransch som är ombytligt är kanske en talang en högpresterande person som välkomnar förändring och är nyfiken på andra roller inom samma organisation. I en mer statisk verksamhet är kanske en talang en benämning på någon som måste ha en specifik utbildning och som visar stort intresse enbart för en specifik yrkesroll. Kanske har en talang ett definierat ålderspann på vissa företag (vilket är åldersrasism ifall du frågar mig). Någon cynisk rekryteringskonsult har uttryckt det som att ”I min bransch är en talang, någon som säger ’ja’”.
Det viktiga är att talangbegreppet på ett relevant sätt reflekterar vad som är framgångsrikt för verksamhetens fortsatta existens.