1950 – Personaladministration. För sextio år sedan var en personalavdelning en administrativ funktion. Dess huvudsakliga syfte var att veta hur många timmar du arbetat och var din lön skulle betalas ut. Som regel var det arbetsgivaren eller pensionsåldern som bestämde när en anställning var avslutad. Detta berodde på att arbetstagarna var lojala. Jakten på guldklockan hägrade. Detta var en tid när få människor funderade över ifall arbetet var ”roligt” eller på ifall de följde sitt hjärta. Rekryteringar handlade som regel om formell bakgrund snarare än om personliga egenskaper. Det är ingen överdrift att beskriva denna funktion som funktionell och byråkratisk.
1980 – Human resources. Närmare seklets slut hade HR ändrat sin form. Den administrativa bördan som en gång fyllt långa bänkrader med skrivmaskiner, var nu decimerad till automatiserade digitala system. Därigenom tilläts HR att bredda sitt perspektiv och ta del av en värld där kunskapskapitalet fick en allt högre valutakurs. Det var under denna era som vikten av dialog mellan alla nivåer av en organisation blev erkänd. Nu började verksamheter tänka på saker som kompetensutveckling och arbetsträning. Rekryteringar blev mer strategiska och dessa utfördes nu med en ökad förståelse för kravbild och precision.
1998 – Talent Management/HCM. Den roll som en gång handlade om administration handlar idag om strategisk försörjning av kompetens. Den strategiska delen kan styrkas med att dagens HR-chef som regel ingår i företagets ledningsgrupp. Rekrytering och successionsplanering utgår ifrån verksamhetsmålen och ifrån den situation som verksamheten befinner sig i. Inom talent management synliggörs din kompetens, dina ambitioner och dina drivkrafter. Därmed har Talent Management ett mycket stort humanistiskt inslag med ett viktigt uppdrag att lösa;
Hur får vi en talang att känna sig motiverad och uppskattad medan denne tillför stort värde till vår verksamhet? Speciellt drivkrafter blir mer intressant i ett arbetsliv där människor har allt kortare anställningscykler och där dina inre drivkrafter allt mer styr valet av arbetsgivare (Blir jag lycklig här?). Idag finns en ökad fokus på din personlighet och din process eftersom det antas vara det som styr din prestation. Transformationen av HR är från inkomstbesparande till att inkomstgenererande.
Men om allt ska summeras i en enda mening skulle jag beskriva Talent management så här:
Talent management syftar till att hantera försörjningen av kompetens för en organisation samt att synliggöra, mäta och belöna människors talanger och prestationer
Kollektiv INTELLIGENS eller kollektiv INKOMPETENS?
”All of us are smarter than any of us” … Eller?
När det handlar om problemlösning har det visat sig att en folksamling som regel löser ett problem effektivare än vilket ensamt geni som helst (James Surowiecki 2004) . Begreppet kollektiv intelligens har blivit accepterat och vår tids dogma tycks vara att grupporienterade övningar är det bästa sättet att arbeta på för att lösa en uppgift.
Samtidigt som det talas om denna ”wizdom of crowds” vill jag påpeka hur psykologi funnit livsfarliga fallgropar i gruppens dynamik. Vi vet idag att gruppbeteende kan frammana det absolut minst smickrande hos vår art. Med fel förutsättningar blir folkmassor ett uttryck för kollektiv inkompetens. Fortsätt läsa ”Kollektiv INTELLIGENS eller kollektiv INKOMPETENS?”
Rekrytering av unga talanger – (den sarkastiska versionen)
Fem steg i rekryteringsprocessen som ibland sätter krokben på sig själv.
(exempel nedan beskriver inte en speciell arbetsgivare utan representerar en karikatyr av en generell misslyckad rekrytering)
| Moment | Fallgrop |
| Vi utformar en kravprofil | Med ett antal modeord vilka beskriver en person som känns modern men som vi egentligen inte vet varför vi vill anställa (alla konkurrenter verkar vilja ha dessa drag så det kan inte vara fel, eller?). ”Sökes: en kreativ, engagerad, självgående talang*” (*till en konservativ, monoton, hierarkisk arbetsplats) |
| Vi försöker finna rätt CV | Intressanta kandidater återanvänder modeorden från vår annons ovan med hög frekvens precis som de lärt sig på alla jobbsökarkurser. Genom detta blir de automatisk flaggade som lämpliga i sökmotorn. De beskriver som regel därmed ”en idealisk Mållgan”. (De söker ett jobb de inte vet om de egentligen vill ha, med en profil som inte egentligen beskriver dem, med hopp om att bli uppmärksammad av en organisation som egentligen inte är intresserade av den profil de söker) |
| Vi träffar ett urval av kandidater | Vi bedömer urvalet antingen: A:deduktivt dvs baserat på vår magkänsla vilken vanligen är ett mått på hur väl vi anser att kandidaten ”är som vi”. Inte sällan grundar vi vårt intryck på vår värdering av personens privatliv ”Jaså du spelar också hockey? Rätta virket!” (*gör pistolen och leendet*) Eller B: induktivt dvs genom att följa en definierad lista vilken vanligtvis tar liten hänsyn till mjuka faktorer ”Du är visserligen socialt handikappad, ett totalt ufo och en fanatisk samlare utav Nazi-porslin men du är också banne mig systemvetare. Välkommen ombord!” |
| Vi testar kandidaterna | Med obskyra tester vilka ofta inte är vetenskapligt byxmyndiga. Dessa tar fram information vilken egentligen inte är applicerbar i deras yrkesroll. ”Ditt ledarskapsdjur är åkersorken. Du är konflikträdd men överlever de flesta organisationsförändringar genom din totala brist på ambition” |
| Vi utför introduktionsprogram | Som ofta består av en oinspirerande checklista vilken en sömnig chef på slentrian bockar av (för att därefter snabbt återvända till det denne uppfattar som riktiga/viktiga arbetsuppgifter) ”Ok, skriv under detta formulär vilket garanterar att du nu är genuint inspirerad av våra värdeord – Check!” |
Ja, jag är givetvis ganska ironisk. Verkligheten gör dock tyvärr att det är mindre humor i denna sammanställning än vad det borde. Det finns en mycket bitter eftersmak med slarviga rekryteringar. Speciellt fenomenet med att rekrytera personlighetsdrag som ”ligger i tiden” är en vanlig fallgrop i mitt tycke.
Definitionen av Talang
”Finns det en stor talang, finns det även en stor vilja” – Honore De Balzac
Jag kan stolt berätta att det idag blev klart att min nya bok kommer att ges ut på Liber (arbetsnamn Talang 2.0). Den kommer att handla om tre områden kring talangbegreppet.-Vad är talang?–
Vad är rätt ledarskap och rätt miljö för att behålla talanger? (Talent management)
-Vad är din talang?
Boken riktar sig till människor i ledande befattningar. En stor portion är riktad till HR-arbete men utan att för den del exkludera läsare som saknar erfarenhet av HR. Utöver denna yrkesmässiga inriktning är det tänkt att innehållet träffar den som är intresserad av motivationspsykologi och talangbegreppet .
Definitionen av talang
Jag vill dela min tanke från boken om vad jag anser är ett rättvist sätt att definiera begreppet talang i modern tappning.
Förr: Talang 1.0
Den klassiska definitionen bygger på en ogrundad och mytisk idé om att det är medfödda gåvor som skapar högpresterande människor. Talangen är enligt detta perspektiv en skräpvariabel beskrivandes en extern faktor (en gåva som skänkts till någon via DNA, slumpen, ödet eller högre makt). I denna världsbild är det bara vissa utvalda människor som har ”kronisk talang” genom suspekt anatomi som läshuvud, musiköra, pianofingrar och näsa för affärer.
Att i klassisk tappning kalla någon för en talang är att påstå att denne skänkts sina gåvor.
Nu: Talang 2.0
Talang är ett signum för någon som av egen kraft är fantastisk på det han eller hon gör. Talang är en intern faktor. Alla kan bli en talang förutsatt att det finns engagemang, tid och en stark inlärningsprocess. För en verksamhet, är en talang ”en person som med sin kompetens, personlighet och kapacitet på ett kraftfullt sätt bidrar till företagets överlevnad och utveckling”.
Att i modern tappning kalla någon för talang är att påstå att denne person blivit exceptionell genom medveten träning och disciplinerat fokus.
Har du en annan definition av talang som du skulle vilja delge?
Några saker du inte visste om talang och expertis
Märkliga fakta om talang och expertis
Det existerar stor mytbildning om medfödda förmågor. I vår kulturella väv finns begrepp som talang, begåvning och underbarn. Hur relevant är den bild utav talangbegreppet som vi antar oss ha? Nedan har jag summerat några av de fakta som vetenskapligt har påvisats kring begreppen talang och expertis.
-Talanger på toppnivå i snabba sporter (ex: karate, baseboll eller bordtennis) har inte snabbare reflexer än medel-Svensson. Däremot läser de mer information och tolkar vad motståndaren kommer att göra bättre än vanliga spelare (de ser var bollen kommer hamna redan när motståndaren är mitt i serven).
– Förmågor på expertnivå är som regel extremt specifika. Den expert som ur minnet kan namnge tiotusen olika fjärilar kan samma eftermiddag glömma bort sin portkod och sina läsglasögon.
– Den moderna delen av ansamlad forskning påtalar att IQ är relaterat till miljö (mycket kontroversiellt ämne onekligen). Ju mer skola desto mer IQ
Två artiklar om detta: Artikel 1: (http://www.usatoday.com/news/health/medical/health/medical/mentalhealth/story/2011-12-27/IQ-isnt-fixed-at-birth-and-can-increase-with-education/52237552/1)
Artikel 2: http://www.sciencedaily.com/releases/2011/10/111020024329.htm
-Det finns ingen stark korrelation mellan hög IQ och hög förmåga av annat slag. Som exempel kan det nämnas att det tom finns stormästare i Schack som haft IQ under genomsnittet.
Det enda vi definitivt vet är att: hög IQ beskriver en hög förmåga att prestera på IQ-test.
– Underbarn blir ofta inte talanger som vuxna utan deras färdighet slutar att utvecklas vid tidig ålder. Omvänt blir däremot många låg- eller medelpresterare till talanger senare i livet. Det finns en psykologisk teori kring detta (för lång för att återge här)
– Konceptet med ”fotografiskt minne” är en modern myt. Alla människor har i någon mån visuell återkallelse av minnesinformation. Dessutom har vi högst olika kapacitet att minnas olika typer av information. Begreppet schema belyser att det vi minns är bestämt utav det vi intresserar oss för samt hur vana vi är att exponeras för det. Minnet är dessutom högst formbart eftersom hjärnan är föränderlig (plastisk). Det finns bevis på att vem som helst med träning kan förbättra minneskapaciteten med mer än 1000 %.
– De som vinner minnestävlingar anser sig vara mnemoniker snarare än att ha fotografiskt minne. Det förstnämnda är alltså någon som med memorerar med hjälp av en inövad minnesteknik (exempelvis: memory pegging eller il loci). Undantag är vissa savanter som kan minnas enorma mängder information (Kim Peek brukar nämnas eftersom han kunde minnas all text i de 8000 böcker han läst)
– När i talar om ”exceptionellt minne” hos icke-savanter refererar vi egentligen till ett specifikt område (det finns inget generellt minne).
– 4 timmar daglig träning är ett återkommande mönster hos de främsta experterna. Detta mönster återkommer i vitt skilda domäner vare sig det handlar om sport, musik eller konst (Ericsson).
-10 000 timmar eller ”tio-årsregeln” är ett annat återkommande tal när det handlar om riktigt skickliga människor.
– Bara 0,01 % av befolkningen anses ha ”absolut gehör” (förmågan att urskilja 64 olika tonarter i isolerat tillstånd). Förmågan kan vad forskningen vet tränas upp mellan 3 och 6 års ålder. Missar vi detta tidsfönster är det dock kört. Däremot kan alla lära sig ”relativt gehör”
– Använder vi bara 10 % av vår hjärnkapacitet? Nej, vi använder kanske bara 10 % I taget. Det är samma påstående som att du bara använder 10 % av din bostad i taget. Givetvis kan du bara sitta på en plats samtidigt och det är inte logiskt att både sova, äta, duscha, laga mat och kolla på tv samtidigt. Hjärnan har olika områden med olika funktioner, därav att vi endast nyttjar olika delar vid ett givet tillfälle
– Statistisk (generell) definition av expertis: Två standardavvikelser bättre än normalpopulationen (Ericsson)
-En intressant utkomst av verbala rapporter (dvs när testpersonen talar högt kring hur den tänker) visar att experter finner fler alternativ för varje situation inom deras område. En tränad shackspelare tänker att ”ifall han gör A, då gör jag B”, medan en schackmästare tänker att ”Ifall jag gör A kan B, C eller D inträffa”. Experter finner fler strategier helt enkelt.
– Många experter är inte experter utan det är vi som hyser en uppblåst tilltro till dem. Ett exempel är de professionella vinprovare i Frankrike som på sjuttiotalet inte kunde skilja på franska och amerikanska viner i ett blindtest. De påstod att det skulle vara betydligt enklare senare när vinerna mognat eftersom amerikanska druvor ”garanterat inte skulle åldras lika väl som franska”. Dessvärre gjordes testet om igen ett decennie senare och de kunde fortfarande inte skilja på vinerna.
Ett annat exempel på hur vi felaktigt tillskriver människor expertstatus är fenomenet börsmäklare. Vid tester har det visat sig att börsmäklare inte betydelsefullt presterar bättre än slumpmässiga val (Camerer & Johnson).
Att fundera på för arbetssituationen: På vilka moment i vårt arbete kan vi se att en expert/talang presterar bra? (antal rätt på prov? Betyg från kunder? Intäkter?)
Summering
Det finns idag inga vetenskapliga bevis för någon form av inneboende, medfödd talang
(undantaget är sportsammanhang där längd kan ha betydelse, samt att vara Skåning vilket bara är allmänt supertrevligt)
Därför vill du mäta engagemang
Varför mäta engagemang?
Fram tills 50-talet var den rådande normen i västvärlden att lojalitet och disciplin var samhällets pelare. Ordspråk som ”Skomakare bliv vid din läst”, ”bättre en fågel i handen…” eller att ”du saknar inte kon förrän spiltan är tom” florerade i samhällssjälen. Dessa underströk faran av att vilja förändra sin situation och poängterade att det var bättre att härda ut (”Gräset är inte grönare…”). Få människor funderade över ifall arbete var kul, inspirerande eller utvecklande.
I det moderna samhället ser det radikalt anorlunda ut.
Idag börjar människor sin anställning på toppen av Maslovs behovspyramid. När alla andra behov anses vara tillgodosedda siktar vi på den inre tillfredställelsen i det vi gör, engagemanget.
Att veta att medarbetare är engagerade är därmed sannolikt den starkaste indikatorn på att de även stannar. Människor som beskriver sig själva som engagerade är mer lojala (76% enligt Haye-gruppen) och mer produktiva (42% enligt Mckinsey). En uppmaning från den kollektiva intelligensen av allt vad talent management heter kan därför summeras med följande budord:
1. Mät engagemang med en årlig undersökning och spåra hur trenden är i företaget.
2. Fokusera inte på att jämföra specifika nivåer mellan olika avdelningar (försäljning och marknad har oftast mycket högre nivå av engagemang än övriga företaget). Studera istället trender (stiger eller sjunker engagemanget).
3. Undersök trender per chef och per avdelning.
En mellanchef som tre år i rad har en trend av fallande engagemang hos sina medarbetare skapar en vansinnig förlust i företaget och driver medarbetare till konkurrenterna.
Enligt Gibbons Employee engagement kan du summera hela bilden av engagemanget med följande åtta ja/nej frågor:
1. Litar jag på ledningens omdöme?
2. Intresserar jobbet mig?
3.Tillför jag något som spelar en roll?
4. Kan jag utvecklas här?
5. Vill jag associeras med detta företag?
6. Gillar jag dem jag jobbar med?
7. Kan jag göra karriär här?
8. Värdesätter jag min chef?
Varför fokus på cheferna när vi tittar på engagemang?
Svar 1: Vanligaste anledningen till att vi slutar: Chefen (Källa: Gallup)
Svar 2:Viktigaste faktorn till att vi stannar: Chefen (Källa: Yahoo Hotjobs)
Svar 1: Vanligaste anledningen till att vi slutar: Chefen (Källa: Gallup)
Svar 2:Viktigaste faktorn till att vi stannar: Chefen (Källa: Yahoo Hotjobs)
Ifall arbetslivet vore en gruva är engagemang de diamanter som finns inbäddade i all grå sten. En riktigt engagerad människa motsvarar en armé av de som bara ”har ett jobb”.
”Inget stort i denna världen har någonsin skapats utan passion”
-Hebbel